中国科技百强
【9/26/2007 10:28:51 AM】 来源:环球商业评论
中国科技百强 对上海、深圳、香港、台北和纽约共843家上市公司的分析比较所得。第一次完整呈现中国科技业实力，他们的机会与挑战，与全球互动下的意义。
第一部份／科技推进中国
1.内地vs.台湾:行业比较
2.内地vs.台湾:企业对决
3.中国科技百强榜单
4. 解读内地科技百强
5. 内地科技百强榜单
第二部份／中国推进科技
1.品牌篇／华硕 × OSIM，后进者之路
2.组织篇／要赚金砖，先动筋骨
3.购并篇／TCL+Lenovo+BenQ三部曲
4.网络篇／web2.0剩者为王
5.版权篇／谁动了DRM奶酪
6.战略篇／新浪的“逆全球化”之旅
58：42，台湾小赢，内地看涨
内地加台湾，是目前全世界科技产品供应链最核心的地区，他们不仅合作向世界竞争，本身也在互相比赛，争取主导权。这场两岸的既合作又竞争之局，最新战况和后势如何？
文／童仪展
“两岸的产业竞合早已超越制造生产的层次，而大陆本土产业价值链基础已形成的领域，将是未来两岸产业竞合甚至于冲突最激烈之处，”位于台北的中华经济研究院所长陈信宏会强调，因为从这次”两岸科技一百强”评比结果来看，台湾企业已从5年前拥有绝对优势，演进到与国内企业互有胜负的时代交错点。
58:42，台湾已失去绝对优势
在这一百家两岸最强的高科技企业中，台湾暂时从表面的58比42数字中取得领先，但深究内容，台湾企业除了在进榜家数、总体营收规模高于内地之外，其它项目，如每家企业的平均营收规模、营收成长率、股东权益报酬率，一直到税后纯益的部份，台湾全都落后。“这个数字令人心惊，却不意外，”同样位于台北的拓产业研究所所长陈清文说。
“因为大陆以广大内需为巨额筹码，并藉由外商与台商的力量，不断建立起属于自己对产业的影响力，然后积极发挥基础研究、软件优势，培养出后续一代又一代的本土科技公司，”陈清文认为，大陆市场的动能至今未熄，目前在服务通路、能源、通讯、网络、计算机及周边领域上，内地企业已经拥有与台湾业者平起平坐的能力，甚至取得领先。
过去，在台湾股市里”大陆概念股”的意义是善用大陆的资源，并对海外的欧美客户提供产品价值的台湾企业，这当中，以鸿海的成功为最显著案例，其广东龙华厂拥有中国本地25万生产大军，造就出鸿海在电子代工领域成为全球第一大，而这是在内地科技公司尚未茁壮之际所发展的结果。
未来随着大陆科技势力崛起，新大陆概念股所代表的将是，”日后要能被内地业者所善用，并从中获得内地市场，或是随着国内企业拓展全球脚步而获取最大利益的台湾企业，”陈信宏指出，这是大陆概念股的想法质变，由用到被用，不只是主客地位的逆转，而是合作关系的改变。
“过去，台商在内地投资的策略，都围绕在制造的两岸分工方面，这当中隐含着我主他从的思维模式，非常危险，”陈信宏不讳言地说。
另一方面，过去台湾科技产业的成长主要来自于追随技术驱动，也就是不断通过参与欧美新兴技术的机会，与国外厂商共同分食市场，模式就是由国外业者制定规格，台湾业者依此制造出符合规格的科技产品，然后销往欧美市场。就像国外业者制定网络协议，造就台湾的瑞昱成为全球第一大网络卡制造商。过去台湾业者以成为欧美科技产业技术链的一员，来成就台湾在全球科技产业中的代工王者地位。
胜出与淘汰，须跟上内地市场解构脚步
然而未来台湾科技业的成长动能，将逐渐来自于市场力量的驱动，而不再是技术力量。这一点，从国内与印度等具备规模经济的新兴市场崛起就可得到验证。以两岸科技一百强榜单中的联发科与大联大为例，就是因为成功打入内地市场的供应链中，找到了发展的新功能。
像联发科，因为国内多家中大型手机业者，如联想、波导、天宇朗通等业者都已采用联发科的手机芯片组，使得联发科目前营收当中有八成以上都是来自国内市场，因此“当联发科紧紧拥抱大陆市场时，联发科的股票亦会被投资人紧紧抓住不放”，陈清文说，这就是大陆市场力量主宰台湾科技公司的写照。
“未来，台湾企业成长模式势必由过去的技术链转为供应链”，拓产业研究所大陆研究中心主任张瑞华认为。
台湾布局完整
上下游共十二家进榜
台湾在整个半导体产业链仍占优势，不论是上游的合晶、中美晶或台积电，中下游的硅品、日月光等，与内地相比实力高出一截。
文／童仪展 图／CFP
从两岸科技一百强的榜单中可以发现，台湾在整个半导体产业链中，仍比内地布局完整，不论是最上游硅晶圆的合晶与中美晶、晶圆代工与生产的台积电、南科、力晶与茂德等，中游封装测试的硅品、日月光，再到内存模块生产的创见、威刚等公司，台湾半导体产业都高出一截。
这份榜单代表的是台湾半导体业者在2006年一整年当中，内存产业当红的荣景。其中，不论是DRAM或是Flash内存上中下游，台湾厂商都雨露均沾，共有7家进榜，为最大宗。不过，内存产业大好大坏，难保明年的两岸科技一百强榜单不会出现大幅变化。
至于大陆半导体界唯一进榜的公司ＡＳＭ太平洋，是一家在香港上市的半导体设备制造厂商，纯内地半导体业者无一进榜。但这一两年，大陆半导体业发展飞快，今年三月英特尔宣布在大连投资25亿美元兴建12晶圆厂，转向外商寻求合作似乎已经成为目前内地发展半导体产业的新方向。
两岸二分天下
各拥制造与电信领域
在此次两岸科技一百强的榜单里，两岸各领风骚，台湾地区上榜的业者大多以制造为主，内地则挟全球最多通讯用户的优势，入榜公司多为电信营运商。
文／童仪展 图／CFP
当宏达电执行长周永明六月中拿着最新的Touch新机在英国伦敦亮相，打下台湾地区通讯产业品牌新页之际，中国移动则在更早之前，于2006年就超过沃达丰（Vodafone），成为用户人数最多的全球第一大电信营运商，两岸通讯产业正走向不同的道路。
台湾明星产业之一的通讯产业，从过去的通讯模块做起，如中磊与友讯等公司，进而一路往下游的产品组装前进，富士康、华宝与泰金宝接连成为市场主力。这种产业发展模式其实是奠基于制造业思维下所形成的结果，因为在台湾地区过去的科技产业里，都是“唯制造者生存”的年代，因此发展的脉络也根基于此，所以在此次两岸科技一百强的榜单里，台湾地区上榜的业者也全都以制造为主，从2006年开始发展品牌的宏达电子是其中的唯一一个例外。
然而内地却有一个全球最多通讯用户需求的大饼，让通讯产业直接从客户端发迹就有很好的基础，也因此两岸科技一百强榜单里，大陆通讯产业相关上榜的十一家公司中，光是经营电信相关业务的就有7家。而位居中国通讯龙头的中国移动，不仅在用户数上超越全球电信龙头沃达丰，中国移动为2亿用户，沃达丰则为一亿八千六百万，连同营业额，中国移动也创造出1320亿美元的规模，而沃达丰则为1096亿美元。其它像是中国联通、中国电信等业者也都是依附着内地广大用户市场而发迹。
不过当两岸通讯产业的发展泾渭分明之际，中间这一条界线，实际上在跨界风潮下已经愈来愈显得模糊。目前大陆正新兴崛起令富士康担心的对手——比亚迪，一路从手机电池领域逐步跨入富士康最擅长的手机代工市场，还引起富士康以司法手段试图阻挡比亚迪切入的动作。由此可以看出，当内地企业挟着广大用户市场基础时，似乎做什么都甚具优势，当然也对台湾厂商深具威胁。
能源产业广度台湾较优
太阳能则以内地较强
生产太阳能电池的无锡尚德营收已高出茂迪一倍，因为延续信息产业发展较久的优势，台湾地区在能源产业面的广度上，暂时优于内地。
文／童仪展 图／CFP
能源产业是少数高科技产业当中，内地与台湾地区厂商同时起步的领域之一，时间点为2000年前后。然而经过7年左右的发展，两者之间发展的高低似乎已逐渐明朗化。
如果有机会坐火车在内地各城市之间游历就会发现，几乎在乡间地区家家户户楼顶上都有片薄薄的发光亮片，那不是隔热纸也不是遮阳板，而是太阳能板，因为在政府强力扶植与补助可替代能源产业的影响力之下，太阳能已经成为替代能源发展的重点。
另一方面，也是拜政府的政策所赐，希望未来能在短时间之内降低单位国内生产总值能源消耗比20％左右，连同使得变压器生产商置信电气一并挤入这次两岸科技一百强榜单里面。
从中可以发现，国内的能源产业有政府政策撑腰，以及中国广大乡里农村市场的背书，才能让专门生产太阳能电池的无锡尚德以短短不到四年的时间，于2005年底成为第一家进入美国纽约证交所的内地民营企业。如今尚德更跃入两岸科技一百强榜单，比同时间成立的台湾太阳能电池制造商茂迪，营收规模高出一倍有余，名次超前。
而台湾业者此次进榜的，除了太阳能产业的茂迪之外，尚有老牌的电源器业者台达电，以及近年来火红的电池制造商新普与顺达科。这部份其实还是顺着台湾信息产业发展较久的优势延伸而来，因此在能源产业面的广度上，台湾明显优于内地，但是在太阳能产业的发展上，无论是营收、投资报酬以及税后盈余上，无锡尚德都遥遥领先茂迪。
而且除了尚德之外，内地企业整体的太阳能电池生产实力也在台湾之上，目前台湾仅占全球的三成左右，而内地则早就已经坐拥超过50％的半壁江山。
看来，内地能源产业在获得政府政策利好以及实际援助之下，比起台湾企业单靠自己奋战要来得轻松一些。
消费性渠道
依旧是大陆业者天下
灿坤兵败内地证明内地渠道并不好走，目前整个消费性市场仍是内地业者称王，但台湾业者在零组件代理市场的地位短期间亦难被撼动。
文／童仪展 图／CFP
当灿坤靠着在台湾３Ｃ家电通路成功的一体经营模式前进内地时，喊出5年内将在内地开设1000家门市、营业额人民币1000亿元，成为世界渠道之王的雄心，却在短短两年之内兵败回台，至今仍处于休养生息的状态，可见得国内渠道这条路并不好走，而且两岸的模式证明是无法互相复制应用。不过，内地市场之大，渠道为王的想法依旧是台商前仆后继抢进内地市场的主要诱因。
本次两岸科技一百强的服务通路类别当中，入榜的三家台湾业者清一色都是电子零组件代理商，这说明了过去二十年当中，当台商一拨拨远赴内地投资设厂的同时，与之密切合作的电子零组件代理商，也基于开拓市场与服务客户的心理而后脚跟进。这当中，不论是供货商以及客户族群都是以台湾厂商为主要对象，因此电子零组件代理商在内地发展的脚步，就较主攻本地市场的消费性渠道来得顺遂许多，而且在台湾信息产品以及通讯市场趋于饱和之际，内地市场适时崛起，刚好具有开创新蓝海的重要地位。如今亚洲第一、全球第三的代理业者大联大，就是靠着中国大陆强劲的需求，而在今年的两岸科技一百强夺得第六名的成绩。
另一方面，当灿坤的失利归因于不了解内地本土渠道市场生态的同时，国内家电与信息代理渠道正逐渐兴起独占市场的王者气象，排名第七的国美电器在2006年买下家电通路第三名的永乐之后，已经跃居内地家电通路的第一大业者，门市总数达到587家；排名第98名，由联想于2000年切割出来的渠道服务事业单位”神州数码”，则已经成为内地最大的信息产品代理业者，地位就等于台湾具有主导市场能力的联强国际。他们能成功的原因，就在于他们真正能了解本地消费市场的动向。不过，记取前人失败的经验教训，不仅联强国际，连同蓝天投资的百脑汇等公司，还是积极进军内地，切入消费性渠道市场，未来可能成为国内业者的劲敌。
网络、游戏及软件产业
内地明显高出一截
或许因为两岸网络市场规模差距甚大，以致无法放在同一个天秤上比较。但无法回避的是，两岸在技术与经营高度上确实存在差异。
文／童仪展 图／CFP
两岸科技一百强榜单中，除了硬件产品等硬实力方面，实际上还有软实力值得重视。然而不论是软件开发、游戏电玩或是网络产业，台湾没有一家公司上榜，这里全是内地企业的天下。
内地在科技产业上正积极发展软硬兼施的能力，也就是在硬件制造上追赶台湾地区，在软件实力上则与全球外包王国印度一较长短。如今在两岸科技一百强榜单中，内地企业的努力被证实，而台湾在此则全军覆没。
两岸科技一百强榜单中，内地企业在游戏及软件领域上榜的有两家，分别是从事在线游戏设计与代理的第九城市，以及从事企业软件应用的航天信息，而在网络产业上则有腾讯与百度。
事实上，近年内地不断在各地兴起设立软件开发园区的狂热，其中国家级的软件园区就有10个，光是长三角地区就有3个国家级的软件产业基地，分别位于上海、南京与杭州。其中，ＩＢＭ、英特尔（Intel）、惠普（ＨＰ）、微软.net技术开发中心、Synopsys、Citibank软件研发中心、日本新力（上海）软件研发中心，以及印度外包两大天王Satyam以及Infosys等国际级软件公司，几乎都已陆续进驻位于上海浦东的张江高科技园区内，成为内地发展软件实力的最好保证。
另一方面，在网络产业上，过去或许会因为两岸网络市场规模差距甚大，而无法放在同一个天秤上比较。但是无法回避的是，两岸在技术与经营高度上确实存在若干差异。
百度，全球最大中文搜索引擎公司，并让Google在中国的市占率始终无力回天，竞争强度与技术开发都是与国际企业齐观；腾讯创造的虚拟货币Ｑ币，在2006年的中国网络市场彻底发烧，几乎所有实体产品都能使用Ｑ币来购买，形成国内除了人民币之外的第二轨货币系统，这种经营模式与环境是令台湾科技业羡慕的格局。
车用电子：比亚迪 vs.富士康
10年内经历了3次扩张，第一次将索尼等日本企业逼到墙角；第二次让富士康饱受威胁。这一次，比亚迪跨入“第4C”──汽车，较鸿海集团先一步朝自有品牌转变。
文／张殿文 图／CFP
“在电池领域，比亚迪已将索尼和东芝等日本企业逼到墙角！”比亚迪总经理夏治冰两年前就信心满满。目前全球平均每四支手机中便有一支使用比亚迪生产的电池。
从比亚迪创办人吕向阳以人民币200万元的创业资金开始，发展到现在近200亿的香港上市企业，夏治冰1998年进入比亚迪时，当时的员工编号是72号，而现在比亚迪已经有5万多人。
比亚迪的第一次扩张，是1998年生产出原本只有日本才能生产的锂电池。“我们从来没想到，有一天能和摩托罗拉、戴尔做生意，”夏治冰还记得那时公司很多主管都跑到深圳街头去卖电池维生，从来没有想到能与全球手机大厂合作。
接着，比亚迪做了第二步扩张——发展ＬＣＤ、模具加工、软性电路板等几乎完整的手机零组件业务，可以向客户提供“一条龙”服务，手机品牌不用多方寻找供货商，除了手机芯片，比亚迪手机零组件都可胜任。
自从2003年1月购并秦川汽车后，开始比亚迪的第三次扩张，包括引进三千多人的研发队伍及上海的研发基地。比亚迪也在西安建立一个年产20万辆的整车生产基地，包括电动车的研发。2006年时就发展出一部一次充电可以跑到450到500公里的电动车。
往汽车走去，就像鸿海的“第４Ｃ”——汽车（Car）。但是比亚迪不是做代工，而是向自有品牌营运转变。夏治冰强调，汽车升级方式与台湾的代工大不相同，比亚迪保持原有业务基础，通过拓展全新业务领域，踏上自有品牌之路。
比亚迪最主要的竞争力和鸿海一样，就是模具。夏治冰表示，汽车模具的制造成本要几亿人民币，自己做模具，如果按一吨来算，大概是人民币3万元。但如果到美国去做可能要3万美元，是大陆的8倍。
从产品布局到核心竞争力，比亚迪和富士康模式完全相同，未来戴丰树和夏治冰的竞争，将从手机到汽车，而汽车的市场消长，也是两强未来消长的关键。
夏治冰 比亚迪总经理
1990年毕业于北京大学，1998年进入比亚迪，分别担任过财务部经理、售后服务部经理等职务。
? 富士康：
旗下子公司，现在是全球最大电子专业制造服务厂商，为苹果、戴尔等消费性电子知名品牌代工制造产品。
戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，曾在丰田汽车工作8年。当5年前郭台铭将手机这一块交给他时，有人怀疑做车子的，能把手机做得好吗？郭台铭反问：”车子的零件有两千多种，手机只有两百多种，你说做得起来吗？”
从欧洲关键零组件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，5年间创造出新台币2000亿元营收的成绩单，是鸿海2006年成长最快速的部门。鸿海创业之后花了20多年才完成上市，富士康国际才花了3年就上市。
未来戴丰树的挑战，先有伟创力的全球竞争，后有比亚迪以低价电池的垂直整合瓜分市场，但是戴丰树仍旧完成了东欧、墨西哥、巴西及印度的设厂，完成全球供应链的支持。戴丰树表示，全球竞争已不只是企业生存问题，而是华人IT产业崛起的机会。
戴丰树 富士康总经理
日本东京帝国大学博士，在丰田汽车工作8年，后来被郭台铭延揽至富士康，并在5年内率领富士康创造新台币2000亿元业绩，为鸿海2006年成长最快速的部门。
太阳能电池：无锡尚德 vs.茂迪
施正荣以过人的眼光，看准了太阳能产业的未来发展，创业仅4年即在美国上市成功。他未来将利用强大的资本实力招聘全球第一流人才，进一步做大做强。
文／张殿文 图／CFP
1987年底美国硅晶圆供货商MEMC表示，已结束与台湾太阳能电池制造商茂迪的合作，转而与中国大陆的无锡尚德进一步合作。
MEMC是全球最大的太阳能晶圆（Solar Wafer）供货商之一，有了晶圆才能做电池。尚德则是中国最大的太阳能电池供货商。虽然台湾茂迪和MEMC合作在先，但敌不过尚德后来居上。根据协议，MEMC将以预定价格供应尚德太阳能晶圆十年，MEMC也将获得4.99％的尚德股份。
事实上，施正荣并不只是冲着茂迪而来，他不会忘记上市之前高纯度硅晶圆曾经只有两天库存的危险纪录。尚德的产能已达到500兆瓦以上，生产一兆瓦太阳能电池片需要13吨多晶硅，按照这种计算，尚德至少需要6000吨多晶硅，而国内对硅材料具有好胃口的不仅是尚德，还包括河北保定天威英利、南京中电光伏科技等，而尚德最大的优势，就是他们拥有美国上市的资本优势，一下子就把竞争者抛开了。
尚德执行长施正荣创立的尚德电力（NYSE:STP）在美国上市后，市值一度达到40亿美元。他初到无锡时，只有一台笔记型计算机、几页的商业计划书，但是无锡政府就投资了人民币600万元。
创业初期，发不出工资。施正荣最初三年只拿四分之一的工资，一开始被合资者看不起，股东也不看好公司，但后来股东一看企业效益那么好，又同意追加投资，这些施正荣都曾经经历过。
他观察从1995年到2000年太阳能技术一直发展很快，他开始跟国内的一些企业谈。他很明白，在中国国内还不能用最先进的薄膜技术。他决定用第一代技术制造大规模的生产。当第一条生产线投产以后，他也很快把市场定位在中国。
国外上市以后，强大的资本实力让公司进一步做大做强，花大代价招聘全球第一流人才。施正荣强调，以前是没钱，雇不起人，做了一年都没有结果，“现在招到了到位的人，甚至一个星期就把事情做好，”所以施正荣强调，未来手上的人才就是最好的竞争力。
施正荣 无锡尚德执行长
1963年生，1991年以多晶硅薄膜太阳能电池技术获得博士学位，并曾任职于澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行董事，个人持有十多项太阳能电池技术发明专利。
? 茂迪
尽管失去了全球最大的太阳能硅晶圆供货商MEMC的长期支援，但在2007年德国的国际太阳能展上，茂迪与Swiss Wafer仍签下供应合约；另一方面，茂迪为解决缺料的问题，自己也投入上游晶圆的生产，希望能够达到自给自足的目标。
左元淮的经营模式，有点类似于台积电的晶圆代工，简单说就是茂迪取得上游的晶圆后，制作成太阳能电池芯片，再卖给下游的电池组装业者。由于茂迪是全球第一家采取这种经营模式的厂商，因此为取得下游客户对产品的信任，在成立初期，茂迪常常得将太阳能芯片“送给”客户测试，最后只拿回组装好的一、两片太阳能板作为展示用。
左元淮除从中段切入，在材料上也采取差异化策略。太阳能电池分为单晶、多晶与非晶硅三种材料。多晶的吸收力强，只要提升转换效率，做成太阳能板后，至少比单晶便宜10％至20％，这也让茂迪的竞争力，直达世界一级厂商水平。
左元淮 茂迪总经理
1981年加入美国“再生能源中心”的研究团队，担任资深研究员工作。1999年进入茂迪光电事业部担任总经理一职。
搜索引擎：百度 vs. 网擎
在世界大部份地区都走路有风的Google，在中国可不能如此神气。因为百度在李彦宏的带领下，不仅拥有超过6成的市占率，更用高速的营收成长，一再刷新纳斯达克的股价纪录 。
文／何宛芳 图／CFP
中国题材能够为资金市场带来多大的话题及效益？这个问题由中国网络搜索市场龙头百度来回答，再适合不过。最近股价狂涨，每股已突破二百美元的百度，在2005年初上市时，还被认为太贵，但现在却受到美国多数基金追逐，纷纷建仓持股。
李彦宏当然是促成这一切的核心。无论是面对由李开复带头的Google大军挥进中国市场，还是本土竞争者搜狐，李彦宏的战略主轴都围绕在专注，靠着其本土优势及近来在相关社群服务上的发展，营收成长的表现年年创下新高。虽然2006年时，股价未实时反映公司的高速成长，但今年，纳斯达克却没辜负这家中文搜索霸主。
根据中国艾瑞市场调查公司2007年第一季的调查结果，百度在中国搜寻市场的市占率高达66％，远高过Google的21%。“中国的搜索（寻）市场还是很不成熟的市场，”李彦宏在面对媒体时曾这样表示。对他而言，百度目前的成绩只是他事业的起点，未来他期许更大的舞台，是在中国以外的世界。今年初，百度进军日本，迄今仍未有结果，但是顺利请到索尼前董事长出井伸之担任百度董事，可被视为是站稳脚步的信号。
李彦宏 百度董事长兼首席执行官
拥有美国布法罗纽约州立大学计算机科学硕士学位，历任道琼、Infoseek工程师。2000年靠着120万美元创投资金创立百度，现已成为中国网络界首富。
? 网擎
创立于1998年1月，最初成员来自中正大学吴升所领导的GAIS研发团队。
说起台湾的网络搜寻引擎开发，那么不能不提到的人物，便是中正大学资讯工程系副教授吴升，同时他也是网擎信息软件股份有限公司（Openfind）的创办人。
早在1994年开始，由吴升所领导的中正大学资工所因特网研究室，就开始一系列的网络搜寻引擎研发计划，并在1995年正式推出盖世（Global Area Information Service, GAIS）搜寻引擎系统，这个计划也在1998年成功商业化，成为网擎的系统基底，并在2002年推出GAIS30搜寻引擎，以“多元排序法”（PolyRank）的发明名噪一时，其处理效率及数据库甚至一度超越当时的Google。
其后，吴升又投入包括垃圾邮件过滤研究，发展出NOPAM 无痛式垃圾邮件过滤系统。2006年底，基于对Web 2.0狂潮的反思，吴升又提出他的Web 3.0概念，带着GAIS实验室与新典信息研发团队，一同进行NUWeb信息平台的研发，希望借着这个以使用者为中心的分布式入口网站，与信息分享平台系统，真正达到网络For the User、By the User与Of the User的目标。
吴升 网擎创办人
毕业于台湾大学资讯工程学系，不仅是台湾搜寻引擎研究的先驱，先进的观念与多样化的研发、应用，让他在台湾网络业界拥有极高的声誉。
个人计算机：联想 vs.宏
联想与宏在全球个人计算机市场的三、四名拉锯，紧张程度完全不输惠普和戴尔的一、二名之争。这场两岸的兄弟阋墙之争，操刀者是两位老外，让赛局更添悬疑。
文／张殿文 图／CFP
在联想现任首席执行官阿梅尼奥去到任之前，他一直是联想的对手。事实上，阿梅尼奥在IBM任职时期，联想原任CEO沃德就是他的部下。在阿梅尼奥离开之后，沃德才接任IBMPC的全球总经理。在履历上可以看出，阿梅尼奥具有丰富的国际化公司操盘经验，曾经担任过NCR、Honeywell、AlliedSignal以及IBM公司资深执行等工作。
2004年，在戴尔CEO罗林斯（Kevin Rollins）访华期间，阿梅尼奥即相伴左右。分析师就指出，在公司文化上，戴尔是一间平民化的公司，个人在公司中的作用，并不是特别突出；而在业务上，戴尔又是一间严格流程化的公司，对于一名管理者来说，个人发挥空间有限。但联想由于处于剧烈成长期，个人的挑战非常大，这可能是阿梅尼奥愿意投靠联想的原因。
联想董事长杨元庆则在最近一次专访中点出新任CEO的功能，阿梅尼奥在IBM时负责PC的营运工作，如出货、生产、制造等，而在戴尔时期，又是负责销售，具有非常好的PC行业前端与后端的工作经验。”从前端到后端的整合，联想全价值链都必须要有竞争力，这是阿梅尼奥先生所擅长的。”杨元庆强调。
联想主要业务跨越12个不同的时区。而阿梅尼奥有5年海外工作经验，曾经在IBM工作过18年，光是这几点就非沃德能及，也是联想进一步提升战线的代表人物。
威廉．阿梅尼奥（William Amelio） 联想执行长
具有丰富的国际化公司操盘经验，曾任职于NCR、Honeywell、AlliedSignal等公司以及IBM副总裁。
? 宏
在宏计算机的台北办公室里有一台闪闪发光的Lavazza Espressoo咖啡机，当总经理兰奇（Gianfranco Lanci）从美国或欧洲飞了十多个小时到台湾开会，只要有一杯意式Espressoo，他马上忘却疲惫，投入宏在全球个人计算机市场上“坐四望二”的战役。
今年53岁的兰奇，一天要喝6小杯咖啡，他在今年德国的汉诺威计算机展上表示，宏目标是成为全球第二大，透过一系列购并来推出新产品，希望这个目标在3到5年内达成。根据调查研究机构iSuppli的数据显示，2006年第四季度联想以7.1％的市占率排名全球第三，宏以6.6％紧追在后。而目前全球排名第一的是惠普（HP），第二是戴尔（Dell）。
兰奇是1997年被宏买下的德州仪器（TI）PC部门历练16年的老兵，先是领导宏欧洲部门，于2007年成为宏的总经理。在这场“坐四望二”的战役之中，兰奇无疑是第一线市场前锋，特别是背后有鸿海支持，不断降低成本，加上异于传统的配销方式，使宏能在全球攻城略地。
兰奇的战功曾让宏在欧洲笔记型计算机的销量排名第一，整体计算机产品的销售排名第三，但是宏美国当地的市占率只有1.8％。伦敦IDC就曾指出，“宏对美国小型企业售出的笔记型计算机数量庞大，对于美国的大型企业客户，宏却无法赢得他们的信任。”
兰奇曾形容：每一小时太阳都会朝地球散发数以亿计千瓦的能量，只凝聚数千瓦而形成的雷射光，却能够凿穿钢板。就像雷射光一样，兰奇信心满满，誓言让宏在美国笔记型计算机市场上，市占率逼近5％。
兰奇（Gianfranco Lanci）宏总经理
1954年生，大学毕业后即加入美商德州仪器意大利分公司，年仅35岁就成为业务营销主管，2005年出任宏总经理。
IT经销：神州数码 vs.联强国际
11年内郭为换了13个岗位，年仅28岁就进入最高管理阶层。在脱离联想庇护之后，郭为开始了中国IT业少有先例的战略转型，积极成为中国的IBM。
文／张殿文 图／CFP
过去在联想内，郭为在11年内换了13个岗位，年仅28岁就进入最高管理层。但是在联想之外，神州数码今后5年将转型为一个完全的服务型公司。“我们目前在中国已没有真正的同行，”郭为感慨地说，神州数码几乎不提供任何硬件产品，追求的是企业价值的最大化，是最大限度的创新。
也只有郭为能够开创这种“看不见的生意”。他担任财务部总经理时，在对财务知识了解甚少的情况下，提出了联想沿用至今的”责任会计”概念。
一开始从联想分家出来后，郭为形容一下子没了联想的金字招牌，很多员工很失落，有人甚至回柳传志（联想集团董事长）那里拉关系：“只要留在联想，干什么都行！”接着下来.com破灭，IT投资一下子从大跃进坠入大萧条，再加上传统经销模式有待突破，郭为的内外交迫可想而知。但是更大打击，来自于原来寄予厚望的手机部门成为大包袱。
2002年电信业务团队被挖角，虽然是非核心业务，但是手机经销业务2003年遭逢SARS时出现大亏损，“着实给我们造成巨大影响，手机的亏损让我刻骨铭心,”郭为形容，也让他决心彻头彻尾转型服务，获利也开始慢慢成长。
经销利润率不到1％，神州数码也不例外。看着杨元庆收购IBM的PC业务，那些老神州数码人更加怅然。在他们心中，一直希望神州数码与联想集团能并驾齐驱。
郭为叫大家不急：沃尔玛（Mal-Mart）营收二千亿美元，它能跟微软的三百亿销售额比吗？但郭为其实很急，即使联想集团是沃尔玛，但以经销为主业的神州数码不是微软，“经销是今天，ＩＴ服务才是明天。”于是他一方面切割业务，一方面让组织更加年轻化，充份授权。
“放权放得好，是最低成本的激励；放权放得不好，就会对管理造成极大的危害，”郭为强调，要给新业务成长周期，而组织机构、文化的改革一定要配套，未来神州数码才能真正成为“中国的IBM”。
郭为 神州数码总裁兼首席执行官
1963年生于河北省秦皇岛，1988年进入联想集团，先后在公关、业务等部门历练，2000年接掌神州数码。
? 联强国际
由工程师、营销人员等基层职务做起，杜书伍不到30岁就当上总经理，深度思考让他维持简单生活：假日一定在家里阅读与思考。他读书很慢，随时都在跟自己的经验对话。
杜书伍的祖父与父亲都是老师，他在大学时也曾当过高中夜校老师。在联强的角色中，他更像个老师，总是对员工抛出耐人寻味的大哉问，杜书伍希望让员工体会“我思故我在”的道理，花时间思索，理清方向，才不会像笼中鼠跑滚轮般，忙碌不堪，却只是原地踏步。
1990年联强决定将业务领域从电子组件代理延伸到信息通路，这是联强转折的一大关键。从1997年开始，联强也进军大陆。在他的领导下，24年间，联强国际成为亚洲第一大、全球第三大通路，在台湾的通路已多达近一万个据点，绵密的通路网络比7-Eleven还多。
今年7月和诺基亚（Nokia）合作，也是国内通讯通路市场最大的变革，诺基亚在主控手机零售价格的同时，必须负担库存压力，联强则从代理商角色转变成整合服务商，少了库存压力，多了扮演物流、金流及售后服务的营收利益。
这样的直销合作模式，也为未来双方在中国的合作预留想象空间。
杜书伍 联强国际总裁
1952年生，交通大学计算机控制工程系毕业，曾创办国内第一本计算机杂志《微电脑时代》，随后并创办国内信息业物流中心，并将经营通路之核心技术移植海外。
手机：夏新 vs.宏达电
当李晓忠喊出：智慧手机应该平民化的时候，夏新已启动所谓回攻国内市场的计划，在英特尔及微软的支持之下，夏新与宏达电未来的正面冲突绝对精彩可期。
文／张殿文 图／CFP
国产手机的市占率已跌破30％，但是7年前开始投入手机制造的夏新却转亏为盈，也让7年前执掌夏新总裁的李晓忠终于证明自己的看法。
“坦率来讲，这条道路确实比较辛苦，”李晓忠对媒体指出，如果夏新是美国品牌，夏新一定毫不犹豫地选择OEM代工。但既然夏新是中国企业，他很清楚优势是什么，”那就是低成本制造的优势，”李晓忠直接挑明了全球化之下中国企业的立足点。
最早夏新本来只是一家来自福建厦门的家电制造商，以冰箱及DVD为主，一度是中国前三大的DVD厂商。但是随着DVD市场的激烈竞争，开始转型手机通讯，从2005年开始，为了抢占3G市场先机，夏新全力投入3G和2.5Ｇ手机的研发之中，花费高达人民币一亿元的研发费用，也让2005、2006年连续出现赤字。
然而迟迟未启动的３Ｇ市场，迫使夏新不得不转战海外。李晓忠亲自带队，从ＩＴＵ电信展到CeBIT、CES展览，一直到2006年2月，夏新3G手机与法国电信旗下移动子公司Orange签订采购合同，至此，夏新3G手机已获得三家欧洲营运商的认可。
技术出身的李晓忠，和宏达电的执行长周永明一样，也是习惯沉默、冷静和倾听。但是也同样做出了选择，和微软的全线合作，用微软的智能型手机做平台。李晓忠的观点是，微软在3C方面的产品链很完善，拥有专业化的产品体系，夏新不光可以在手机操作系统方面展开合作，还可在家电IT等方面携手。
2006年夏天，夏新决定回攻国内市场，并请来李宇春代言，推出智帅系列智能手机。
“智慧手机应该平民化！”夏新总裁李晓忠认为，其主力价格应该在人民币2000元。在产品发布的记者会上他甚至指出：”智能型手机超过人民币3000元就是暴利，4000元以上的价格就是不合理的。”
另一方面，李晓忠更宣布和英特尔以及全球第一大渠道商英迈合作，跨入笔记型计算机制造领域，就像当初宏达电是从笔记型计算机起家，也说明了李晓忠的思考很清楚，强化制造研发的能力，上下垂直整合取得综合效果。
李晓忠 夏新总裁
1965年出生，1985年进入夏新，历任质管部副经理、总经理助理兼技术开发中心经理等职务，2000年5月起接任总裁。
? 宏达电
“你永远不知道周永明下一步要推出什么产品，”这是美国《商业周刊》对他的印象。
当初就是宏达电在作业平台上不走简单的路，才造就宏达电壮大。像当年进军ＰＤＡ时，正是Palm OS当红之际，周永明指出，当时他便认为Palm的功能太过简单，未来在市场上受到的局限性较大。他比较认同微软Handheld PC（掌上型计算机）的概念，虽然比较复杂，但是未来空间更大。
如今宏达电能走到今天，周永明的确功不可没。至于为何现在要自创品牌？周永明强调：”我们不能一直躲在大品牌和大营运商后面！”
“当时谁也不知道会不会成功，只觉得方向对了，就勇敢地投入，”宏达电营运长刘庆东就指出，周永明的名言是“平庸冷却热情”（Mediocrity Cools Passion.），所以对每一项产品的技术和美学，用超高标准把关，一方面也激起工程师挑战的热情，一方面也为品牌的差异化投注了更多可能。
周永明 宏达电执行长
与宏达电创办人卓火土为先前在迪吉多的同事，因此在宏达电创立之初就加入，并于2005年从卓火土手中接任宏达电执行长一职。
家电渠道：国美电器 vs.灿坤
当灿坤兵败内地家电渠道市场时，国美电器却靠着低价、扩张以及购并手法成就家电通路王国。这中间是两种经营模式的较劲，也是两方人马的对垒，最终是国美的黄光裕成功。
文／童仪展 图／CFP
1987年，一位17岁的汕头少年敏锐地观察出，中国中产阶级崛起后的北京家电市场拥有巨大的发展潜力，他便以人民币三万元的贷款在北京珠市口创立国美第一家门市，并确定了薄利多销的经营策略，从而一举打破过去由百货公司主导的家电市场垄断局面，当时的门市面积不到一百平方公尺，而他就是国美电器的创办人黄光裕。
“有些人创业的时候可能为了要赚钱，有些人可能为了做一番事业，而我是属于一有机会绝对要出击的那种人，”黄光裕明白说出自己在事业上的冲劲态度。因此，当国美有机会收购中国第三大家电零售商永乐电器时，他毫不犹豫地出手，并在2006年7月成功收购，让新国美电器的总门市家数由324家增长至587家，遍及全中国160个城市，门市总面积更突破222万平方公尺，成为中国家电通路之王，而黄光裕本人则再次登上《福布斯》中国富豪榜首富位子，身价超过人民币180亿元，而他今年不过38岁。
然而这位过去靠着强悍作风，低价抢市场的家电通路杀手，却在购并永乐电器后变得低调。原本以杀伐之气来征服对手的黄光裕，现在正试图调整策略，因为新国美已经握有全中国35％的家电经销通路，“如果不改过去强悍作风，将会引发供货商对新国美的疑虑与反感，”黄光裕解释。海尔集团执行长张瑞敏就曾经公开表达海尔受制于家电渠道商的强烈不满。
“也许你生意上成功了，但是更多的人不接受你的作法，那还是不成功，最终这将会导致失败，”如今的黄光裕已经不是过去那个急冲猛进的毛头小子，即便重登中国首富之位，他也轻描淡写地表示：“那只是账面财富！”但是明眼人都知道，现在沉稳的黄光裕，一旦出手后势必将较先前更难以抵挡。
黄光裕 国美电器董事局主席兼总裁
1969年生，17岁时以人民币3万元起家，如今国美电器占有35％的市场，是中国第一大家电通路业者，而黄光裕也在2006年荣登《福布斯》中国首富。
? 灿坤
曾一度打造“世界通路”，但因扩张过快而兵败内地，如今退守台湾，仍是全台最大的３Ｃ家电连锁通路业者。
从台湾台南地区一家默默无闻的代工企业，发展到自创品牌营销国内外，同时更成为第一家在内地上市的台资企业，最高纪录更曾在两岸拥有超过一百家的连锁3C家电门市，”世界渠道”就是当时吴灿坤心中最为壮阔的豪情目标。然而如此一帆风顺的创业格局，却在两年之内因为扩张过快而兵败内地，最终被迫将渠道卖给永乐。不过，这一仗并没有将吴灿坤给击倒，他虽然退守台湾，但也取得了休养生息的机会。
2006年，在公司成立30年后，吴灿坤正式交棒，卸下董事长兼总经理一职，由研发及工厂管理为主的庄兴接掌董座一职，总经理则一分为二，结束灿坤30年来吴灿坤董座兼任总经理的家族企业人事格局，“未来我将花更多时间在思考集团策略的规划。”对于过去一直习惯全权掌控的吴灿坤而言，懂得放手，或许就是中国经验的最好教训。
吴灿坤 灿坤集团总裁
1951年生，当选过青年创业楷模，带领灿坤实业从制造业跨入到流通业，后来自创品牌进入全球市场。
网游：第九城市 vs.智冠 + 游戏橘子
第九城市董事长朱骏当年取得知名游戏<魔兽世界>中国代理权，关键在于以“本土化的国际公司”自诩的经营方式。
文／薛怡青 图／CFP
已年过40的中国在线游戏公司第九城市董事长朱骏，没有半点老气横秋在脸上，反倒是一副顽童模样，就如他曾说过的：“我是百变朱骏，从不被大众看透。”
第九城市成立不到四年，就在2002年以200万美元取得网络游戏《奇迹》的中国代理权。但这只是第九城市的开始，朱骏在2005年只以300万美元，就取得全球顶尖游戏设计公司暴雪娱乐（Blizzard Entertainment）的《魔兽世界》中国代理权，并且更进一步与可口可乐连手，推动互动营销，成功打造品牌形象。
在争夺《魔兽世界》代理权时，竞争对手开的价格比第九城市还要高，但是最后却是由第九城市取得。朱骏相当有自信地说：“那是因为他们在我身上看到了游戏的精神。”他认为，网游公司最重要的就是理解本地使用者的想法，针对玩家引进适合的游戏，但在与国际业者接洽代理权时，又要能够具有国际化的宏观。
朱骏不只引进《魔兽世界》，更将中国传统文化发扬光大。因此2004年他也带领第九城市的研发团队，改编中国古典文学《西游记》的故事，开发了《快乐西游》的网络游戏。
至于未来的市场策略，朱骏是以“纵横双轴”来发展。纵是指要深，要能够自行研发游戏，并且不排除有购并计划，横则是让游戏不只局限于网络、个人计算机，更要发展行动游戏。
朱骏 第九城市董事长
1966年生，1993年赴美工作，1998年以50万美元在香港注册了「Gamenow」公司（第九城市前身），目前为国内前二大网络游戏公司。
? 智冠科技
智冠在今年六月底的股东常会上正式通过私募案，王俊博对此倒是淡然处之。他说，曾经游戏产业被视为投资的票房毒药，现在却成为空前的抢手货，这中间的落差冷暖自知。
他认为游戏产业的风险很高，不可能只靠一款产品吃遍天下，尤其在面临走出台湾市场后的挑战，包括面对盛大、第九城市等强劲对手竞争，智冠已从纯游戏业者转型成为网络营销服务商，这样才能整合集团内所有2D与3D游戏的开发资源。
王俊博深知不能失守大陆市场，但又不能以硬碰硬，所以选择与大陆游戏公司合作，并且研发新游戏，期望将这些游戏输出海外，这样不但不会与大陆业者抢代理权，又帮助好的游戏包装营销至海外。
王俊博 智冠科技董事长
? 游戏橘子
游戏橘子曾经是台湾第一大网游公司，可是随着连续三年营运亏损，游戏橘子的股价荡至股底。
不过，沉潜三年后的游戏橘子，去年海外子公司的亏损开始缩小。刘柏园压力虽大，但对于橘子的未来仍充满信心，喊出要建立一个“全亚洲最大的游戏平台”。对他而言，自制游戏比代理游戏更为重要，“代理游戏只是转卖，只有自行研发的自制游戏才能真正拥有影响玩家的力量。”
去年代理韩国的<跑跑卡丁车>休闲游戏，对公司收益贡献良多，但游戏橘子仍然坚持投资新台币1至2亿元经费研发自制游戏，“游戏要营销海外不是靠代理，是要自行研发。”这是刘柏园坚信的理念。
刘柏园 游戏橘子执行长
1970年生，1991年时就与朋友共组副进软件实验室，1999年时更名为游戏橘子。并且推出台湾第一套万人在线游戏《天堂》，拥有亚洲最多会员数1000万人，成为台湾最大在线游戏品牌。
中国科技100强
“中国科技100强”名单中，让人惊觉过去被视为台商代工基地的内地，事实上已经取得与台湾业者平起平坐的地位，因为靠着充沛的人口动能以及不断提高的消费能力，内地科技产业正蓄势突破由台商掌控的科技市场，今年两岸科技产业的评比不会是最终一回，而是未来之战的开打序曲，台湾业者将不得不正视：内地科技业已具备挑战的实力。
整理、制表／童仪展 统计协力／中国台湾经济新报社、各公司网站
中国科技100强的样本为〈2007年中国台湾科技100强〉与〈中国内地科技100强〉共200家企业，进行评比筛选。其中，个别公司的财务资料与股价统计，由《台湾经济新报社》提供。（台湾上市55家、深沪上市14家、香港上市28家、纽约上市3家，其中在香港上市的富士康、冠捷以及唯冠，因其母公司为台湾企业，因此粗分台湾与大陆高科技产业比率为58比42。）
排名调查的计算方式，采用与美国《商业周刊》相同指标：营收（Revenues）、营收成长率（Revenue Growth）、股东权益报酬率（Return on Equity）以及投资报酬率（Total Return）。四项指标在计算时，考虑公司经营规模的差异性，营收排名数字再加权重50％计算，为营收项目之得分；而营收成长率、股东权益报酬率及投资报酬率三项指标的排名，即为该项之得分。四项指标积分相加后所得数字，即为该公司所得的总积分，总积分愈低者，排名愈高。若总积分相同，则以营收规模高低决定名次前后。
和美国《商业周刊》略有不同的是，考虑两岸企业的相对经营规模，以及大环境的状况，避免影响指数的真实性，我们将营收规模订为2.5亿元人民币。
营收（Revenues）：企业于当年之收入总额，包含所有营业收入及其它业务收入。
营收成长率（Revenue Growth）：企业当年之营业额，相较于上一年度营业额之比率。
股东权益报酬率（Return on Equity）：企业当年可分配净利，除以普通股东权益。
投资报酬率（Total Return）：股东总投资报酬率，企业期间所放的股票股利，以及除权之权值，皆已包含计算。
四项指标中，营收、营收成长率及股东权益报酬率所采用之数据为各公司2006年度合并报表中的财务数字，而投资报酬率则为2006年5月1日至2007年4月30日为止的累积投资报酬率。上市上柜未满一年之公司，其投资报酬率采挂牌日至2007年4月30日的变化数值计算。
针对两岸企业的产业特性，本次调查将样本公司分为半导体、IC设计、电讯服务及设备、关键零组件、计算机及周边、能源、服务通路、消费性电子、网络、游戏及软件、其它共11类。
解读内地科技百强
科技业目前还不是构成中国经济的核心产业，受关注度却无与伦比。它的发展、演化和进步，决定中国在世界上能走多快，和走多远。
文／李小宁 图／CFP
三十年的改革开放和一百五十年的历史三峡的对接产生了一个中华盛世：按照月工业增加值计算，2007年的GDP年增长将达到15.6%，6月份当月贸易顺差269亿美元，而国家外汇储备投资黑石，国家开发银行投资巴克莱银行更平添了中国国家实力的勋章。
但是在“中国不能穷、中国不能乱”的背景下，中国经济的增长更多的体现在各种资源和实力的透支上。科技将成为下一步中国产业升级、解决内外失衡的关键。
“赛先生”进入中国已近百年，它更多的是扮演一种呼风唤雨的器物之用的角色。纵观大陆科技百强，我们可以发现，大陆科技产业其实依然在下游徘徊，可谓技而不科。代工或者垄断依旧是科技百强的主题。
在中国崛起的历史大视野中，科技如何提升中国产业能力？中国企业如何接力科技实现国际化？
科技百强仍需核心技术
关注内地科技百强的榜单，在类别中公司最多的是零部件厂商，达到25家，而且其中的比亚迪荣登科技百强首位，通讯类公司上榜数量居于第二，达到21家；PC类依旧是上榜大户，达到16家；家电继续不景气，上榜12家，能源新材料上榜7家，网络公司上榜6家，软件、芯片设计上榜7家，化工医药上榜2家，制造业技术更新上榜1家，新媒体、新商业模式上榜1家，物流销售网络上榜2家。
作为大陆科技百强榜单中的第一大户，零部件公司共计：比亚迪、富士康、生益科技、伟易达、置信电气、上海机电、嘉利国际、瀚宇博德、万家乐、大昌微线集团、王氏港建、AAC Acoustic、横店东磁、科浪国际、华微电子、王氏国际、超声电子、巨腾国际、深天马A、佳邦环球、Scud Group、凤凰光学、咸阳偏转、风华高科、中建科技国际。仔细检索这些公司，在产业中占据核心技术的公司仍然比较少，而且代工企业依然比例较多。不过因为零部件公司涉及门类繁多，构成中国制造的简单升级后的第一选择，所以预计在未来几年，仍然是大陆科技百强的主要产区，也是投资的主要吸纳区。
作为中国技术含量相对充足，在国际上具备一定竞争力的门类，通讯类成为第二大户也是情理之中的事情。通讯类公司包括：中国移动、电讯盈科、厦门信达、东方通信、航天信息、华胜天成、ASM太平洋、和记电讯、中国网通、中国电信、中国卫星、光亚科技、中国通信服务、e-Kong Group、中国联通、中兴通讯、凯乐科技、长远电信、亨通光电、联创光电、冠军科技。21家通讯类公司中，垄断和军工类是其佼佼者。中国移动、中国网通、中国电信、中国联通凭借在大陆的垄断优势，已经在世界上具有前列的规模，而航天信息、中国卫星，作为大陆军工企业技术的代表，显然具有极强的竞争能力。
凭借强大的企业实力和国家资源，通讯类企业必然会有巨大的长足发展，但是垄断对于科技而言，往往是双刃剑，创新常常成为垄断扼杀的对象。一个不能忽视的现象是：大陆3G仍然在焦灼等待，巨大投资和牌照已经开始左右通讯类公司的发展方向。如果3G牌照能够顺利下发，通讯类企业名单将出现一些变化。
PC类公司已经开始出现一定的势力缩减。本次上榜的16家企业包括：联想集团、冠捷科技、深科技、伟士控股、新湖创业、唯冠科技、长城科技A、同方股份、神州数码、方正科技、浙大网新、宏盛科技、宏图高科、七喜控股、大恒科技、长城电脑。应该说，经过多年的征战和扩张，PC行业正在进入规模效应阶段，联想收购IBM电脑部门，而其它多数大陆PC企业，自主的技术仍然欠缺。长城科技、同方股份、方正科技、宏图高科、七喜控股、长城电脑等企业，仍然不能摆脱价格战的PC传统，更没有核心优势，未来两年，国内大规模洗牌将难以避免。
家电企业在科技百强中的衰落仍在继续，今年上榜12家。上榜企业包括：松日控股、青岛海尔、和讯、嘉域集团、S美菱、夏新电子、海尔电器、海信电器、同州电子、皖美菱B、四川湖山、浙江阳光。比较国际企业，中国家电企业从白电、黑电到手机，都是缺乏核心技术的情况下的内耗，当整个产品线已经开始转移到有品位的家庭消费电子方向的时候，中国家电企业依旧迷茫。
新能源新材料本次上榜7家，包括无锡尚德、天威保变、稀土高科、安泰科技、天通股份、光宇国际、新海能源。应该说2006年是太阳能年，在多数中国企业已经海外上市口难开的时候，多家太阳能企业却能奔赴纳斯达克、伦敦交易所上市。足见太阳能企业在政策定位上的偏转。但在上有材料受制于人，下游市场特别是德国市场日趋饱和的情况下，太阳能企业的好日子正在走到尽头。而国际油价却在不断刷新最高记录，在这种背景下，大陆地区新能源行业仍然有巨大发展空间。
化工医药有两家企业上榜，相对其它门类，化工医药确实入选少了，考虑到化工医药行业大陆地区仿制药、仿制产品的泛滥，甚至出现欧洲药展中国企业被当街抓捕的荒唐事，这也是可以理解的。综合分析，化工医药行业还是有巨大潜力的，特别是有关资料统计表明，欧美只要行业在未来三年将进入专利药集中更新淘汰阶段，谁能占领新的制高点，谁就能获得专利技术保护。
网络企业本次上榜6家：腾讯、中国网络资源、第九城市、百度、网易、中华网。颇负盛名的盛大、新浪、搜狐等企业没有入选，显然与这些企业重市场轻技术、重推广轻科研有关。网络在一定程度上胜景不再。
制造技术更新上榜1家，即是建滔积层板，新媒体、新商业模式上榜1家，当然是分众传媒。高速并购，防止任何新进入者的偷袭让分众传媒付出巨大代价，分众传媒的核心优势在哪里？江南春的企业浪漫，但并不稳定。
软件、设计企业上榜7家，金证股份、晨讯科技、长电科技、东软股份、珠海巨力、宝信软件、中国软件。大陆科技企业重硬件轻软件的恶习可见一斑。其中金证股份显然收益于中国股市的高速增长。
物流销售网络企业入选两家：国美电器和宜进利集团。国美主营家电连锁销售，宜进利主营手表连锁销售。在中国中产阶级蓬勃的时期，物流连锁销售企业将有巨大发展空间。
中国科技企业需要研发
国家统计局的统计数字显示，2006年中国用于研究与试验发展(R&D)经费支出2,943亿元，比上年增长20.1%，占国内生产总值的1.41%，其中基础研究经费只有148亿元。单纯从增长速度来看，似乎是乐观的。1995—2005的10年间，我国R&D经费支出额以年均22%的速度增长。
高水平的R&D投入强度是发达国家跨国公司具有较高创新能力的重要保障。2006年底，世界经济合作与发展组织(OECD)出版的《主要科学技术指标》公布了OECD 30个成员国和中国、俄罗斯、阿根廷、南非、以色列、新加坡、罗马尼亚、斯洛文尼亚等8个非OECD国家R&D投入的最新数据。这38个国家的R&D经费占世界R&D经费总额的90%以上。报告显示，2005年，中国R&D经费支出额占38个国家R&D经费支出总额的3.7%。相比之下，美国和日本分别占38.9%和18.2%，德、法两国分别占8.5%和5.5%。
数据显示，2005年，我国高技术产品进出口的各类企业中，三资企业的进出口额均在1,500亿美元以上，所占比重分别达到88.0%和79.9%，其中外商独资企业的进出口在全部高技术产品的比重均超过了60%以上。相反内资企业的比重始终处于下降趋势，2005年国有企业和其它内资企业的出口占我国高技术产品出口总额的比重分别为7.4%和4.6%，进口比重分别为14.3%和5.8%。这些数据突出地说明，大陆地区对外国投资严重依赖，以及外资企业与国内企业之间不断扩大的差距。而WTO过渡期后形成了外商独资化浪潮，使得它们比合资企业时期更加不愿意向中国公司转让技术。
在各类企业内部，对于引进技术的过分依赖，已经成为许多企业失去创新动力的直接原因。据统计资料显示，目前中国技术对外依存度高达50％。由于没有核心技术，国内企业不得不将每部国产手机售价的20％、计算机售价的30％、数控机床售价的20％至40％支付给国外专利持有者。大陆设备投资的60％用于购买外国产品，其中100％的光纤制造设备、80％以上的集成电路制造设备和石油化工装备、70％的数控机床是外国产品。我国企业研究开发经费人均支出仅为美国的1.2％、日本的1.1％。更危险的是大中型企业用于研究开发的费用低，用于市场运作的费用高。2003年，大陆4000多家重点企业中，技术开发经费占销售收入的比例在1％以下的占75％。国际上，企业的技术开发经费占销售收入的比例低于1％是很难长期生存的，世界500强企业一般是5％到10％。
研发投资薄弱和核心技术缺失已经成为中国科技百强的通病。
整合全球华人资源
由“中国制造”向“中国创造”的转型升级，是中国经济增长方式转变的必然要求。TCL和明基接连在欧洲折戟，就说明中国企业仍然希望通过并购获取核心技术，并实现产业链的升级。
中国有大量人才通过出国形式在海外特别是欧美发达国家学习、工作，实现海外人才银行的提现成为中国科技推动中国企业的重要手段。无锡尚德的施正荣就成为大陆吸引海归人才回国创业的样板工程。
大陆科技百强中海归回国创业的数量正在增多。新浪网前高级副总裁蒋显斌认为，华裔技术人员还是首选大陆作为创业园地。
2004年以来，全球跨国公司开始加速在中国建立研发中心，每年新成立的高达200多家。外资公司在华设立的研发机构也成为大陆技术更新的一支重要力量。这样相当于每年外资跨国公司在为大陆培养科研人员。
只有整合全球华人资源，才能更快实现中国创造，缩小中国科技百强与世界科技百强的差距。
点评一 ：
内地科技百强集中在产业下游是被动
竞争，如何突破是下一步的关键
陈金桥／中国信息产业部电信研究院通信所所长
大陆科技百强更多的是植根于国内市场获得成功的企业，能够向上游靠近，并获得成功的企业仍旧缺乏。榜单中，中国移动、中国联通、中国网通、中国电信都是垄断性企业，本身是通过垄断资源，获得中国大市场的垄断性市场控制从而获得高速发展。而航天信息、中国卫星等公司则得益于军工类企业的保密制度和国家投入。在太阳能电池行业，无锡尚德和天威保变都入选，但是这两家公司的主要材料来自于进口，市场也集中在海外，整体的科技含量还需要提升。其它企业中，第九城市和网易的主要盈利来自网络游戏，青岛海尔、联想这些大企业的业绩提升并不明显。
需要从知识产权上突破
大陆科技百强集中在产业下游是被动竞争，如何突破是下一步的关键。而自主知识产权成为政府重点鼓励的方向性政策。确实，在各级政府部门的强力支持下，百强企业以技术创新促进了产业技术结构层次的提升。比如中兴通讯、方正科技、同方股份等企业专利申请进展非常快，使中国信息技术领域国内专利申请的增长速度、申请数量都已经超过国外专利申请。在专利结构中，京东方科技集团的发明专利比重达到60%以上，中兴通讯在45%以上，联想也接近1/3。
虽然大陆科技百强企业在技术创新方面取得了一定进步，但产业总体技术自给率不足20%，尤其在核心技术和关键环节上落后于国际先进水平10年以上，核心元器件和软件仍没有摆脱受制于人的局面。比如太阳能电池组行业，硅芯片大部分来自进口，导致整体行业存在巨大隐忧。而在通信领域，高通掌握着CDMA的大部分知识产权，思科凭借技术优势垄断全球路由器80%以上的市场，诺基亚、摩托罗拉、爱立信创造出通信领域大部分技术创新专利。
在全球科技产业，跨国公司支配着利润的分配，控制着财富的流动，拥有强大的研发投入能力，从而也掌握了再次创新的主导权。跨国公司的先发技术优势推动其在全球范围内进行专利、标准等知识产权布局，使发展中国家形成一种路径依赖，始终沿着发达国家跨国公司布好的轨道进行追赶。结果我们看到，科技百强企业随着中国经济实力的增强，不但没有获得更大的市场，反而遭遇了更多的科技围剿。
不从自主知识产权上获得主动，科技百强只能是中国技术领域的一件摆设。
点评二：
发掘蓝海是2007年科技100强
的重点突破口
张福新／博思众恒投资顾问有限公司总裁
百强企业常常遭遇一个相同诘问：面对白热化的竞争局面，企业如何才能在高速发展的同时保持稳定？在瞬息万变的市场经济环境下，要想捕捉商机已十分困难，建立起一家可持续发展的企业就更加困难。曾经连续几年排在前列的安彩高科、TCL都无一例外的跌出了榜单。
从今年的科技百强榜单来看，红海争夺仍是一大特点。在缺乏技术支撑的前提下，科技企业依旧徘徊在从规模血拼成本的低端竞争模式中。就我们掌握的资料看，2005年全球科技百强平均净资产收益率达25.16%，而大陆科技百强仅为12.35%，不及国际巨头们的一半。而且中国科技百强与全球科技百强净资产收益率的差距进一步拉大，2005年两者相差12.3个百分点，而2006年拉大至12.81个百分点。
之所以百强企业仍然举步为艰，关键问题是中国科技企业一无技术、二无品牌。中国科技企业研发投入比例之低，历来为各界诟病，而科技企业主打贴牌产品，也是百强企业不强的象征。
从红海到蓝海
发掘蓝海是2007年科技100强的重点突破口。百强名单这两年出现了一个显著变化：专注于核心业务或者是仅在紧密相邻的领域扩展核心业务的企业数量逐年增多，继续强化核心业务并不断努力发掘竞争优势就成了持续盈利的关键。
核心业务的相对市场占有率是否领先非常重要，因为市场领导地位可以提供几个优势：与竞争对手相比处在市场领导者的收益更高；他们可以利用更高的收益率进行投资，而这又反过来进一步强化了其竞争优势；他们能够比对手更轻易地赢取与其核心业务相邻的利润空间。
目前，跨国公司在中国科技产业发展中居于主导地位，许多跨国公司是上下游一体化，对产业链条实行控制。在经济全球化深入发展和产业国际分工日益专业化的趋势下，跨国公司作为国际投资的重要主体，决定着资本和技术的流向和流动形式。科技百强企业注重核心业务是寻找蓝海的重要途径，要使核心业务产业链向上游移动也是非常重要的。
从这几年榜单来看，大陆科技企业在成长和盈利模式方面仍旧过于简单化，“一招鲜吃遍天，套现以后去数钱”的企业思维仍旧浓厚。这对于企业群体的整体而言，仍是导致系统性风险发生的主要诱因。从这个意义上来说，能成为科技百强只是下一步国际科技马拉松比赛中一小段的成绩，要想真正获得持续的成功，还需要追随国际跨国公司进行持续不懈的技术创新。
内地科技100强
2007年内地科技100强（不含台湾）呈现与过去零组件或是代理渠道称王等完全不同的风格，可以明显看出通讯产业在四项指标当中，分别取得营收、营收成长率与股东权益报酬率的第一名，同时也是上榜家数最多的产业族群，可见得当中国消费能力达到一定水平之后，人与人的沟通需求将成为未来大陆科技成长的关键因素。
整理、制表／童仪展 统计协力／台湾经济新报社、各公司网站
内地科技100强的样本为2006年12月31日前，于上海、深圳、香港及纽约四地上市，该年营收超过人民币2.5亿元、投资报酬率跌幅不低于75％，且财报数据完整的311家电子类股份公司，进行评比筛选。其中，个别公司的财务资料与股价统计，由《台湾经济新报社》提供（上海76家、深圳46家、香港167家、纽约22家）。
排名调查的计算方式，采用与美国《商业周刊》相同指标：营业收入（Revenues）、营收成长率（Revenue Growth）、股东权益报酬率（Return on Equity）以及投资报酬率（Total Return）。四项指标在计算时，考虑公司经营规模的差异性，营收排名数字再加权重50％计算，为营收项目之得分；而营收成长率、股东权益报酬率及投资报酬率三项指标的排名，即为该项之得分。四项指标积分相加后所得数字，即为该公司所得的总积分，总积分愈低者，排名愈高。若总积分相同，则以营收规模高低决定名次前后。根据此排名选取出前100家公司之后，再以同样方式重新排名计分，得出榜单最后结果。
营收（Revenues）：企业于当年度之收入总额，包含所有营业收入及其它业务收入。
营收成长率（Revenue Growth）：企业当年度之营业额，相较于上一年度营业额之比率。
股东权益报酬率（Return on Equity）：企业当年度可分配净利，除以普通股东权益。
投资报酬率（Total Return）：股东总投资报酬率，企业期间所发放的股票股利，以及除权之权值，皆已包含计算。
四项指标中，营业收入、营收成长率及股东权益报酬率所采用之数据为各公司2006年度合并报表中的财务数字，而投资报酬率则为2006年5月1日至2007年4月30日为止的累积投资报酬率。上市上柜未满一年之公司，其投资报酬率采用挂牌日至2007年4月30日的变化数值计算。
针对中国企业的产业特性，本次调查将样本公司分为半导体、IC设计、电讯服务及设备、关键零组件、计算机及周边设备、能源、服务渠道、消费性电子、网络、游戏及软件和其它共11类。
华硕×OSIM：后进者之路
文／张玉琦
在全球化压倒一切的市场氛围中，科技产品是最大受益者，跨越国界、文化差异，所有人只要能负担得起，都想要笔记本计算机、手机、游戏机、液晶电视、MP3，这个名单可以往下一路列下去。
至去年底，苹果iPod已在全球累计卖出一亿台，如今仍势不可挡；iPhone才刚上市就卖出一千万支，热销势头堪比美《哈利·波特》第七集，但是单价却是后者30倍。
品牌要有畅销产品支撑，而畅销产品要有全球市场支撑，科技业目前最符合这些条件，也为后进业者和后进国家，提供了突围的便道。来自台湾地区的华硕计算机，和来自新加坡的OSIM按摩椅，是亚洲目前后进品牌的优等生，他们的经验和挫折是什么？
_问：品牌来自于长久的经营打造，许多知名的品牌都来自于欧美，并且已有几十年的口碑，亚洲在这条路上比较晚开始耕耘。亚洲的后进业者，该如何操作品牌打入市场？怎么从小市场中突围？
_施崇棠（以下简称施）：基本上，在全球品牌一百强中，亚洲品牌还是相当弱势，不过我对未来还是看好的。原因就像《世界是平的》这本书曾经提过，现在世界愈来愈平。举例来说，大家应该要注意到，Google在全世界非常强，但是在中国与百度当初是五十对五十，现在剩下不到20％。
这表示未来变化很多，其实技术本身只是用来满足使用者的需求。我相信现在对亚洲品牌来说，变化是个机会。如果亚洲企业能坚持对客户的承诺，应该是有不错的翻身机会。生产者很容易可以找到消费者，消费者可以不断刺激生产者。
在世界已经扁平化的年代，什么东西都可以代工，在这种情况下，大家以为金砖四国只要负责生产，事实上我认为他们也要负责创造需求，未来需求会有更多地方特色。因为进入第三波时代，从农业、工业到现在网络进入Web 2.0，整个世界变化非常大，过去比较专制的，现在更为民主，由消费者来主导，市场的界线变模糊。有人开玩笑说，只要你每天提供一个笑话，一个月收10块钱，只要你有100万个消费者，你就可以拿到1000万。
_沈财福（以下简称沈）：我认为做品牌的机会还是非常多，但必须了解到创造品牌是长期的投资，不能只看到利润。从消费者的角度来整合资源，举例来说，MP3播放器苹果并不是发明者，但他们了解营销，iPod了解市场消费者心理，他们创造出需求。适当的营销可以创造出消费者需求。
客户不在乎你的技术能力有多强，他们只在乎商品对他们有什么好处，商品跟他们有什么关系。拿我们自己为例，我们不是第一个按摩椅品牌，日本才是第一，跟日本竞争，我们必须区别出自己的品牌，我们用技术与创新打响自己的招牌。经过一段时间后需求才会改变，才会产生出需求的价值链。
_问：华硕与OSIM在品牌之路上都经历过角色转换，华硕从代工到品牌，而OSIM是从贸易商变成制造商。对华硕和OSIM来说，角色转换的关键点在哪？而品牌最大的价值又是什么？
_施：去年全球品牌第一名是可口可乐，品牌价值高达670亿美元，在Interbrand全球百大品牌榜里的品牌平均起来都有60年的寿命，一般的企业只有20年，由此可见品牌是持久的资产。我们去年有还算不错的成长，新台币367亿元（相当于90亿人民币）。
品牌的价值链比较深，代工是靠广、靠量，这两种特质是不同价值溪流，过去ＯＤＭ能做得这么好，应被大家认可，但客户本身有权力有主导力量，很多价值会被客户消耗殆尽，尤其是在开放竞争的产业里。我们在品牌这边发挥空间大、更主动，相对的在ＯＤＭ这边就是更激烈的竞争、更大的量。
我这个人还是太过技术导向。整个华硕品牌的发展过程，我们一开始是放在计算机里的主机板，还不必真要面对广大消费群众，可以说是Ｂ to Ｂ to小Ｃ。一转眼也已经十年，反璞归真，真正去面对消费者。
品牌其实随时随地都在发生，而且交由消费者来决定。每个企业不管它要不要，都自动形成一个品牌形象。企业自己建立品牌的目的，是对自己目前的表现建立一个承诺，也就是你要在哪些方面做到杰出。一个企业要去强化它最值得骄傲的地方，并传达出去和客户沟通。
_沈：我们在1974年还是贸易商，1985年的时候经历经济萧条，新加坡的市场又很小，该怎么建立更大的市场呢？我们1987年设立香港据点，1988年在台湾，由此达到规模经济，成本也相当有竞争。我们一直不停地大量供应，所以我们才决定要做品牌。
贸易商本身没有拥有任何东西，你要制造才拥有。从贸易商（trader）到创建者（builder）是根本上商业模式的转换，你需要自己的品牌才能产生出更大的价值。问题在你想要成为什么？如果你能选择，你要当世界上最大的工厂还是世界上最有价值的品牌？
做贸易商，重点在于货物的大量周转，滚动营收，但是产品是交给别人去卖，自己不拥有品牌，也不拥有渠道，只拿到一大笔应收帐款。生意越做越大，应收帐款越来越多，反而累，这里面不一定赚得到钱。做创建者，我自己拥有品牌，自己去布渠道，时间更长，但价值掌握在我手上。虽然生意要做大比较难，但都是收现金，反而更稳妥。
你一定要建立品牌才有价值，才有决定权。你可以自己决定要卖什么、在哪里卖、怎么卖。这商业模式的转换包括：从规模战到价值战、从供应战到需求战。有了品牌你就能够创造需求，因为品牌创造出商品价值，商品价值带来更多的需求。
_问：那么华硕与OSIM的品牌性格与品牌策略为何？
_施：国际品牌的经营之路，到最后就是盘石的质量与精湛的美学打造极致的科技工艺，我们还是对技术非常执着，但要在客户心中产生价值。
华硕一直希望找出自己的特质，华硕重视技术、重视质量。但从制造到品牌，外型是很重要的考验，过去十年来我们在工业设计方面投下重金。我们工业设计的团队，在公司里完全不受限制，完全不同的文化，他们用回收的主机板做出一个蒙娜莉萨放在我们公司的大厅，代表我们对设计的坚持。
另外就是我们对研发的承诺。华硕的手机占比很少，但我们有七百位工程师投入，因为我们看准数字个人digital person的趋势。怎么让客户觉得放心，去年我们拿到二千多个设计奖，展现我们是可信赖的（credible）。营销部份需要前后一致（consistent）。
此外，品牌不能什么都要，你要有牺牲（sacrifice）。这跟整个精实哲学一致，这也是当初要卖笔电的时候，我跟大家在房间里一起想出来的共识，是我们华硕想要传达的特质。
我们一直强调华硕质量坚若盘石，我用一个公式，质量（Quality）、速度（Speed）、服务（Service）、创新（Innovation），这就是内功，透过营销（Marketing）来扩大（Amplify）变成客户感受到的价值（Perceived Value），并且在最低成本下执行，这就是我们的成功公式（wining formula）。
_沈:我们品牌的关键就在持续的创新，我们每年推出至少二十项新产品，质量都很好。另外就是从上到下贯彻品牌宗旨，从CEO到每条生产线、每个营销点的业务都了解公司品牌的DNA。你必须要确立你的信念，品牌定位在哪，你不能什么都要，什么都要就什么都当不成。基本上我们相信，如果你品牌定位高，容易向下延伸，但如果品牌定位低，向上发展比较困难。所以OSIM定位在高单价、高质量，但我们现在也有其它相对价格较低的副品牌。
OSIM有五个Ｃ，首先你要了解客户（Customer），然后要认清自己的核心能力（Core Competence），知道自己的主导优势在哪（Control），而且整个公司要齐心一致（Collectively），最后达到品牌的一致性（Consistence）。
我们一直认为是质量（Quality）乘以客户接受度（Acceptance），等于公司的效益（Effectiveness）。
_问：华硕从代工开始发展到自有品牌，日前宣布品牌代工分家。制造品牌分工，最主要来自下单客户的疑虑，会形成与客户的利益冲突。现在厂商到了一定的规模，早期的宏、伟创，后来的裕隆也是。另外OSIM并非因为自己研发生产，是看到市场需求回过头去找技术。拥有技术能力，对品牌带来怎样的优势或劣势？
_施：现在大家都了解到做品牌跟做ODM的本质相当不同。我们觉得道法自然，到了某个时候一定要做分割。更重要的是，你必须要肯定自己，这两种企业的心态（Mindset）不同，ODM是在拚规模、拚数量、拚整合，另外一个是要建立商誉，两者的价值逻辑不同。最重要的是，要怎么让这两种完全不同的逻辑各自发挥价值、自由发展。
我们做过很多沙盘推演、很多讨论，内部的人要有共识，大家有共识要分开才能有成长突破。客户的考虑也是重要的原因。
_沈：从制造商到品牌公司的策略，隐含了核心能力的调整、目标方向的调整。以我们自己的经验来说，品牌可能代表根本上的文化改变。这没有好坏，而是企业的决定。
_问：企业需要一个CBO（Chief Branding Officer，品牌长）吗？为什么都要由执行长来执行呢？过去企业分工有许多不同部门，ＣＥＯ在公司品牌建立中扮演什么角色？
_沈：当然你可以有一个CEO，但基本上，品牌建立是很长的过程，需要长期投资。交给CEO，CEO不需要做全部的执行工作，但他需要相信长期建立公司品牌，一段时间过后，品牌才能表现在获利上，所以品牌的建立一定要由上到下。以我自己为例，大概有其它五个ＣＥＯ要来向我报告。我必须要确保他们知道品牌精神是什么，每个人都了解品牌对公司的帮助，他们不能拖我下水，所以公司里的每个员工都要完成品牌的任务，甚至每个顾客都能了解我们的品牌。你只要卖我们的产品就是在传播，每个环节都很重要。最重要的就是整体心态改变到长期承诺，即便现在不是我自己在推广，负责这个工作的同事也了解我们品牌的ＤＮＡ，每个员工都是品牌的负责人，都代表公司形象。
_施：华硕甚至我本身都还不是合格的CBO，如果大家认同品牌是公司的承诺，我想CEO必须扮演这个角色，因为公司的心态完全不一样了，CEO必须扮演这样的角色。在前进过程中，你很容易跑去打规模战，很容易跑去打价格战，CEO要能一以贯之坚持品牌，必须让整个企业往同一方向走。
我已经感受到一个CEO必须扮演这个角色，整个文化心态要一致。不管是表演者或战略主导者都一样，从CEO的角度，你都要有这个心态，怎么去推动品牌，都是CEO无法逃避的责任。（整理于2007年6月20日经济部主办的品牌论坛）
在英国知名品牌鉴价公司interbrand刚公布的2007全球百大品牌榜中，科技业再次成为最大赢家，囊括其中27席，在前十名中更占有一半。对品牌后进企业而言，科技和互联网是最能窜出头的领域，eBay,amazon.com,google和雅虎就是例子；对品牌后进国家而言，同样奏效，日本的索尼,佳能,任天堂和Panasonic，韩国的三星和LG，都为他们实现以欧美企业为主导的品牌榜上的突破。
科技业的快速变化，朝生暮死的特性，加剧汰旧换新脚步，赢家永远难坐久，新人恒常有机会，比起可口可乐和LV这种雷打不动的百年品牌，新品牌将更多从类似的新陈代谢快的行业出现。近十个月以Wii游戏机横扫全球市场的任天堂就是例子，一款明星产品立马将沉寂多年的公司再次送上品牌舞台发亮。
要赚金砖，先动筋骨
IBM是全球科技业的老字号，也是嗅觉最敏锐的生意人。为了一方面抢占中国和印度做不完的生意，另一方面利用这里更便宜的脑力，它率全球企业之先，把自己的33万名员工打散，对接刚烧好的金砖。
文／孙凡 图／IC
今天的郭士纳仍应接到税前利润已达几亿美元的IBM公司的感谢。1993年郭士纳过加入IBM时作出的第一个决策——保持 IBM的完整性，至今让公司从中受益。
1990年代早期，电脑行业的形态从少数几个整合式的“大而全”选手间的竞争，变为成百上千个产品单一的小型选手的混战。“正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境”，郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中记述道。但IBM没有以“重组”之名分拆公司，它最终走上了保留公司完整并进行深刻变革的道路。
IBM选择的变革道路恰好踏对了经济及科技发展的节拍：阿尔文·托夫勒和查尔斯·汉迪（Charles Handy）预见的机构组织的扁平化出现在现实生活中，电子邮件和其它电子数据传输成了推动力量，在单一市场里的曾经科层式公司结构里的中层经理，开始成为扁平化的第一个目标；大型公司的全球扩张，让英语成为世界上最通用的商业语言，也让1990年代以来商务飞行量稳步增长——这使得机构内部相隔甚远的各个部分走得更近。
郭士纳和他的继任者彭明盛所带领的IBM，给正面临全球化的组织一个样本：329,000名知识工作者中有65%配置在海外，他们创造了60%的营业收入，他们为全球超过170个国家340,000个客户提供服务，这些客户遍及硬件、软件、咨询、研究、金融等诸多行业。因为全球化提供更多的业务机会，这些在不同国家不同部门的IBM人在更多的专案上合作，他们的工作该怎样组织？
将诸侯版图变为帝国版图
IBM员工本身就是IBM机构工作变得复杂的一个重要原因，因为这并不是一间由管理者和工人组成的公司，而是一个有着超过30万有主见的职业人员的公司。它的全球研究部门有5位诺贝尔奖得主，数量超过世界上大多数国家；数万名科研人员都对IBM的发展有着独到的见解。
但郭士纳接手IBM时，与优秀人才划上等号的却是公司的低绩效。展现在郭士纳面前的是公司长期发展形成的一种二元结构：拥有实力、负责拓展IBM全球扩张的海外分部，以及同样拥有实力、负责处理基础技术方面的产品事业部。这种权力结构带来的是僵化，一度在实际工作中，其它IBM员工要进入另一国家区域经理的区域必须获得对方的同意。
每个国家的IBM就像是一个诸侯国拥有独立体系。那时仅在欧洲，IBM就有142个不同的财务体系。“IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM”，郭士纳回忆道。
郭士纳时期，IBM用3年打破了这种割据式的各自为政类型的权力结构，组建了11个行业集团和一个涵盖中小企业的行业集团，财会人员被派到这些集团，并宣布该集团将全权负责集团内所有的预算和人事安排，一间拥有全球性行业团队的全球公司被组建起来。
IBM员工的工作模式亦在那一时期发生变化：由于更强调服务客户，IBM出现了更多的“移动工作者”，他们没有固定的办公位置，但同时也意味着他们有更灵活的办公位置选择。他们的办公室在客户那里，但是当他们回到公司，将电脑连上网络便进入了全球一体的工作平台，如今这些移动的笔记本即便处于不在线的情况下也是全球一体的——2006年，IBM为员工的笔记本贴上了RFID标签，因为笔记本电脑实在太多了，而这些“专为捍卫思想而设计”的笔记本长得太像了。至于昨天坐在这个座位上的员工，此刻可能刚下飞机，将自己的笔记本插入另一个IBM办公室的网络，自己接入当地的时间和工作模式。
彭明盛从郭士纳手中接掌IBM以后，面临着全球一体化变革的挑战：人们有足够的能力、技能和自我意识以全球角度去看自己的工作、职业、社会关系和角色。因此在这个“自由人”的时代里，忠于自己职业而非企业的雇员进出一个组织的速度与频度都高于以前，在短期内了解一个组织才能适应组织的生活并掌握这个组织的知识。
IBM为此设计出双曲线形树状浏览器（Hyperbolic Browser，以下简称HB），这个非常学术化的名词，在电脑屏幕上看来就是一个球体，IBM那错综复杂如树形不断分叉的组织结构图就分布在球体表面。如果想看清一个部门或者个人，只需用鼠标拖动代表这个部门或个人的节点转到屏幕中央，而其它与这个节点没有直接关联的节点就会隐身于这个球体背后。
知识流与多面手
尹文君是IBM中国研究中心的研究人员，他最近正在帮助一个银行客户分析营业网点如何分布才更为合理。中国的国有银行过去曾有一段时间无须考虑成本，快速扩张以致一度银行多过米铺。但当这些银行引入外部投资者，上市成为公众企业，财务报表必须每季接受检阅，经营绩效压力迫使它们开始谋求科学而有效率的提供服务。尹文君从客户和外部数据提供商那里获得各种数据：人口、交通路线、周边写字楼、住宅楼与生活配套设施的数量，竞争对手的网点分布，甚至是银行客户的存取款数额及消费交易都可能成为其进行分析的数据。
这就是今日知识工作的特征，总是需要有人将数据整理为信息，进而转化为可以对生意产生帮助的知识。郭士纳执掌IBM时期，IBM公司通过缩减规模、给产品重新定位、重新设计工作流程、让员工学习新技能等措施，为自己整理出新的工作方法，由此走上健康成长的道路，如今这些商业方法被整合进客户的业务流程中，IBM这间曾以硬件业务为主的公司转变为50%的业绩由服务产生。
由于服务业一直处于变化中，工作的内容也在不断被重新界定。这就决定工作的模式是找到合适的人围绕知识进行合作。在IBM有一个智力资本系统（通常被称为ICM），它的用户可以查找个人简历、确定个人兴趣，并找出某个项目产品的负责人。HB帮助确认组织和个人在哪里，而ICM则帮助确认知识在哪里。在业务专案需要来自全球不同地区工作者协力时，这样的“人力盘点”有利于知识在组织中迅速分享，将分散在各地的当地知识库变成在全球创造价值的知识流。
“人类已经经历过农业和工业的自动化，现在应该把服务当作一门科学来研究”，IBM大中华区首席技术官叶天正博士说，“服务需要多个行业里的综合的知识，我们需要培养横向IT知识结合纵向行业知识的T型，甚至是π型人才。”
T型和π型人才就是多面手，他们并非凭空产生，不间断的教育培训和与客户合作才能培养出适应变化的合格多面手。
在彭明盛的“全球整合企业”（GIE）战略中，教育培训占有相当重要的位置。在GIE的计划中，有一个与401K储蓄计划相匹配的教育培训计划设想，IBM会争取政府对教育培训计划帐户里的资金给予税收上的优惠，同时IBM也会游说高等学府为IBM员工的在职培训提供学费上的优惠。这笔钱不但可以用在IBM员工身上，他们的配偶、孩子甚至是邻居都可以动用这笔钱。
在GIE设想中，培训的内容也更为丰富多样：将IBM员工交换到不同客户的公司、派往不同的国家；甚至是为其以后转型进入政府或者非政府组织工作都被纳入培训考虑范围内。
百闻不如一见
有了ICM和HB这两件工具，可以确认知识和有知识的组织及个人，但并没有完成知识的运用过程。环境和内容一样重要，传递没有相关环境的知识就好比分发摘自“知识树”的苹果：你拿出了结果（一个苹果），但却对这个苹果如何长大及吃下它的后果避而不谈。
知识的传播有赖于对环境的共享，这可以使组织里的工作者明白怎么样和为什么。一份总结报告提供的只是结果，无法将读者带入那个可以使他们应用同样原则和技术的流程当中。当一个地方出现变化时，仅看总结报告很难有应变对策，知识也正是在这里成为企业的关键资产。深入了解环境和第一手经验会促进知识的传播。光靠看手册和课本，医生不可能学会做手术，飞行员也不可能学会开飞机。
IBM研究机构有各种交流计划。例如中国软件开发中心每年都会派4名研究人员去美国长期工作，周期长达1年和2年。IBM分布在全球100多个实验室都会迎来来自各国IBM研究机构的研究人员参与短期研究。中国软件开发中心总经理郑妙勤今年就将3名来自加拿大和美国的研究人员请来北京，共同参与工作。
这种高频度保持不同地区员工间面对面接触是传播知识的好方法。人们总是通过他人及故事进行学习，如果人们彼此间保持直接的实时接触，他们会在许多层次上传播知识，虽然他们没有意识到。当人们面对面接触时，知识会通过语言或非语言的方式，在理智、情绪、本能、感官等诸多层次上进行交流。实时交流会在人们没有察觉的情况下引出他们的主意、思想和观点，所以知识的传播通常在无法预测的情况下，自发产生，而且这种传播有时也会带来新颖的创造性的知识。
如果无法面对面，那么电话和视频会议也可以满足需求，提供大部分实时的面对面接触所带来的利益。“在IBM工作的研究人员除了头脑好，还必须身体好”，叶天正博士说，因为如果合作专案在不同时区的研究机构中展开，那么大家都必须协调时间，以便在同一时间召开视讯或电话会议。
即便是电子时代，百闻仍不如一见。
考绩的焦虑
着眼服务业，重新界定工作内容，即意味着绩效考评也需要进行一轮调整：不断出差的经理人如何为经常见不到面的下属考绩，他自己又该怎样向同样频繁出差的上级汇报工作？更多的专案成果由跨地区的合作产生，又该怎样去考核员工的业绩？这些问题IBM都已经遇到，因此这间全球公司在这些问题上的思考和探索，即便不够成熟，也可以为全球性企业提供借鉴。
Dean R. Spitzer是IBM负责研究衡量绩效机构的领头人，他认为处于不断变化时代的企业在业绩考核上思路陈旧，他说：“现在多数企业在考核绩效设计的时候，往往还是针对已经完成工作所带来的结果，而非面向未来。但是决定企业发展的是未来。”
由知识工作者组成的公司，其未来在于通过沟通分享，进而创造知识，因此就必须从企业整体去考虑问题。郭士纳执掌IBM第二年，就对IBM在高利润时代的家长式的福利计划作出彻底改革，引入浮动工资制；同时加强对公司整体绩效的考察。“无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60% 是取决于公司整体的盈利情况，40%建立在他们自己所在事业部的盈利状况基础上”，郭士纳定下的绩效考核政策有利于彭明盛全球整合企业概念的推进。
当然，时至今日也没有出现因为全球合作而带来的业绩考核高难度考题。“由于市场相似度的关系，我们绝大多数合作专案更多在同一个地区内发生，比如可能与中国研究团队更多发生联系的是亚太区里边的研究团队，因此目前看考核并不是一件非常复杂的事情”，叶天正说，“而且如果着眼找到更多的业务专案，就不需要紧盯着过去的成绩。”
“如果真出现牵涉太多国家和部门的业绩考核难题，我想最好是设一个可以与CEO直接沟通的顾问委员会，提供咨询意见”，Dean R. Spitzer说。
美国vs.中印
文／孙凡
“龙象之争”并不足以描述中国和印度在全球经济一体化中的全貌。2005年4月18日，印度经济学家杰伦·兰密施先生（Jairam Ramesh）在《华尔街日报》上发表《酸变甜》一文，以Chindia一词为世界带来观察中国与印度的全新视角：不要仅注目竞争，从互补的角度去看这两个同样有着悠久历史的文明古国，会有更大的想象空间。
稍通世界经济就会快速扫描到中国和印度的一些共同特点：1.世界上人口最多的两个国家；2.世界上发展最快的两个经济体，很快将占据世界GDP排行第二和第三的位置；3.分别是世界蓝领工人和白领工人的集中地。
目前世界头号经济强国占世界人口5%的美国，它要和世界上另95%的人打交道，这其中就包括占到全球人口20%的中国人和18%的印度人。
恰巧，是中国和印度分别承接了大部分美国制造业和服务业的转移。乔治·布什的头一个任期的头三年就有270万个制造业工作岗位流失，同样的情况只出现在70多年前经济大萧条时期。美国人将其归罪于中国的低价出口。
与此同时，印度也开始受到非议，因为美国人越来越多的恐惧是“蓝领”制造业工作机会流失到中国，而“白领”服务业工作机会则流失到印度。
服务业工作机会流失暂时还不象制造业那么明显，根据一些统计数字，如著名的美国IT业咨询公司福雷斯特研究公司（Forrester）的统计结果显示，大约有40万个工作机会已经转移到海外。在接下来的10年间，每年将有20万个IT或者与IT服务相关的服务业工作岗位转移到海外。这些工作有1/3或者一半流失到印度。美国的一些州，如新泽西州、马里兰州、康涅狄格州、华盛顿州和密苏里州州政府都发起了或者正在考虑立法来禁止或者限制州政府与那些将工作外包到象印度这些国家的公司签订合同。
所以，尽管当下美国注意焦点还是中国，但是印度将来在贸易、投资和市场准入限制等方面也会不可避免地受到特别行动组的注意。在这一语境下，位于华盛顿的麦肯锡全球研究院非常及时地发布了一份名为《向海外转移：这是一个双赢游戏吗？》（Offshoring: Is It a Win-Win Game?）的研究报告，这对于那些与美国日益抬头的保护主义进行斗争的人来说真是一帖兴奋剂。该研究显示海外转移给美国经济带来了前所未有的净增加值，每向海外转移一美元可以带来12美分-14美分的增加值。该研究还表明，在每一美元美国劳动力成本通过向海外转移而创造的1.45美元~1.47美元价值中，美国获得了1.12美元~1.14美元，而接收国，如印度，得到的只有33美分。
科技业海外购并教训之一
TCL受困背后
这家有着英文名字的中国南方企业，虽以“广积粮，缓称王”著称，但在国际化之路仍然过于躁进。
文／周文娟 图／IC
自2002年以来，TCL公司因为在内部推行企业改制、在海外并购正在衰落的欧美中等品牌的“组合行动”，一度被国内媒体视为20年来中国企业战略大突围的标志性企业。在完成对汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务的收购后，它的风头甚至盖过了联想集团。而TCL总裁李东生，也被视为在联想控股主席柳传志之后，本土企业的“新旗手”。
但自2005年以来，TCL公司的坏消息不断。尽管李东生曾称，“我有把握集团会在2006年扭亏为盈”，2006年年报却显示，TCL集团当年亏损达19.32亿元，远远高于分析师此前12亿元亏损的预期。
TCL海外并购的道路，除了以相当灵活的“机会主义”，抓住欧美中等品牌衰落的机会，透过收购寻求快速“做大”企业，在“规模”上成为电视和手机的全球最主要的企业之一，其背后隐含的意图是透过并购获得TCL急需的“先进”产业技术（电视和手机都如此）、品牌影响力、欧美的主流市场通道，甚至由此推动TCL的企业组织和文化变革，让其整体上在一种国际化的压力下转变为“新的国际企业”。
李东生的“战略算盘”不谓不精，但在真实的进程中却衍生出重重困境。在A股市场上，TCL集团的上市公司已经被ST。也就在一夜之间，TCL公司成为了教训的样本。
“由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展；而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！”去年7月前后，李东生痛定思痛，写下《鹰的重生》。
李东生也重温了毛泽东的《论持久战》。他告诫员工说，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的唯一途径”。他承认，TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。
造成TCL国际化失败的因素中，确实有一些是国内高科技公司未来发展中需要回避的。
国际化人才缺乏
TCL的失败，首先是公司人才战略的失败。在2005年接受媒体采访时，TCL公司曾极为得意夸耀说，公司现在从上到下，都在学习英文。这是一片看似国际化高歌猛进的景象，但实质上却暴露了公司存在极大的弱点——英文能力都没有准备好，何谈实现国际化？
TCL公司后来面临一系列不利局面可谓均有此因，甚至包括那些最基本的提问：这些收购是否真的必要？前期的风险评估以及应对策略是否准备充分？
2004年1月，就在TCL和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。2003年，阿尔卡特的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，亏损则高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。
在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2G/2.5G/3G方面的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年TCL手机业务盈利8亿元人民币，TCL认为有足够家底填补对方的亏损黑洞。
又因为有和汤姆逊的合资在前，合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要显得小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。” 李东生谈及当时的交易说。但2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，TCL 品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。
一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
TCL国际化失误的另外一个原因，则是产品选择的决策失误。
TCL打入国际市场的产品没有很高的品牌效应。它进入国际市场的产品，也并非自身的强项，特别是公司的多媒体视听产品，还并没有被海外市场所接受。所以当TCL在充当OEM角色时，它是盈利的，但是当它以自身品牌出售时，就出现了亏损。
技术前瞻力弱
而这背后的直接原因则是，TCL的海外业务收购，忽略了生产技术必须符合市场需求的发展方向。两家被收购的欧洲工厂的技术，均处于即将被市场所淘汰的时期。而在收购完成之后，TCL也没有大幅度提升其生产技术，欧洲业务造成巨额亏损，由此看来，颇有顺理成章的味道。
让我们换一种表述方式：
联想确定购买IBM PC的产业大前提基于以下判断：PC是全球标准趋于统一的产品，有关它的技术已经走向成熟，不大可能发生颠覆式的改变。2005年，全球PC的增长达到了2000年以来的最高水平，在2006、2007年甚至更长的一段时间里，全球的PC市场仍有望保持增长势头——在如此行业大势之下，整合的问题就比较单纯，而不是同时与市场和公司内部作战。
但TCL和汤姆逊整合的时机适逢电视机技术发生变革之时，这本身就蕴含了巨大的变数。与标准化程度很高的PC不同，电视机是消费类电子产品，领域标准不统一，各地市场需求大不相同，而且利润一直在下降。
更为不幸的则是，在电视产业升级时，TCL所选择的汤姆逊放弃了平板液晶电视技术的开发，全力投资于背投电视——这最终被市场证明是个错误的2选1。因为缺乏技术储备，当一场潮流发生时，TCL陷入了巨大的被动：到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额79％。平板电视降价速度惊人，2005全年降幅达40％多，平均每月降4％。而TCL在欧洲周转期为132天，这意味着液晶电视生产后仅在3个多月周转中就跌价约12％。
在收购汤姆逊后，TCL面临如下困境便成为自然：它必须在整合TTE的同时，在平板电视技术方面做准备，同时还得着手改变其原有的经营模式：平板电视的游戏规则是根据PC产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着传统电视企业长达4个月的资金周转期必须缩短为1个月到1个半月。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。
由于国内大部分企业不拥有在技术标准层的发言权，这可能是未来高科技企业在进行国际化收购过程中面对的最大考验。
科技业海外购并教训之二
联想跃进
2007年第二季，联想获利比去年同期成长超过10倍，大起大落的表现，加上领导团队已全部换血，购并成败还不能论定。
文／广涵 图／CFP
在新的竞争环境里，中国企业已经不能再像日本、韩国企业那样花20年的时间来建立自己的企业和品牌。在国际上，最近几年通过并购实现公司发展几乎已经成了许多公司的制胜法宝：购买总是要比建设来得方便。对于那些雄心勃勃的中国企业来说，它们的选择更少也更艰难：要么去进行跨国并购，收购那些在卖主手中无法发挥价值的资产，要么发现自己的生存空间被压缩。
台湾科技教父施振荣曾经评价，内地企业弱项是产品创新和国际化的能力，而强项是人才和进取心。而联想的柳传志就是给他印象最深刻的“探矿”人，坚持去走国际化的道路，即使冒险并购，也要探“新矿”。
联想收购IBMPC的过程有很多喧嚣，备受关注。收购IBMPC之后，如何进行快速有效的整合，利用并购的公司迅速建立起自己的品牌，并且使业务迅速有起色，确实是一门比预期要艰苦得多的工作。
收购前，IBM公司PC业务连续3年亏损，数额每年大概在一亿到两亿美元，亏损的主要原因是要承担母公司的巨额费用。但联想柳传志认为完成并购后会完全改变目前存在的这一问题，省去这一大笔费用。另外，完成并购后，配件采购成本、人力成本也都会比以前更低，都将使联想获得较大效益。
关于外界一直较为担心的并购后的盈利前景，当时柳传志坦承会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三是双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。
但从目前看来，三项风险在联想和IBM的努力之下，逐渐都得到了一定程度的解决。
产品与品牌融合
新联想整合已经取得了初步的成功，IBM把整个PC系统切出来，内部称这个项目是“cut out”(切)，而联想则成立了项目组叫“receive”(接收)，联想的政策是“只接手，不插手”至少在已完成的5个月合并期间表面相当平静，上万人的移交也没有发生大的震荡。
新联想选择了各自领导团队保持各自的运营方式短期内保持不变，这就是通过磨合实现融合，以获得时间缓冲，更从容地解决这些问题。一般而言，收购尤其是战略性收购之前，公司就应该已经对产品线进行规划设计，收购之后必须尽快决定哪些予以保留，哪些必须被削减，保留的应该分布在高中低端或者有不同的诉求点，不互相冲突。新联想没有迅速行动的原因就在于产品之间重合性不大。
在产业整合加速的规模化阶段，品牌管理成为越来越复杂的事情。怎样将不同的企业组合在一起，并使之在规模化阶段快速成长，是整合浪潮的过程最难的挑战之一。收购IBM PC的THINK品牌之后，大家关心的就是联想的THINK和IBM的THINK有什么不同。
曾在IBM工作了23年、现任联想国际大中华区总经理洪月霞说，他们要坚持的就是给客户的承诺不能变，做事的人一样、过程一样、质量一样，服务一样，所以他们的策略是坚持让THINK没有变化，这样客户才会认可ThinkPad笔记本产品品牌。幸运的是，产品线上，联想在台式机领域的技术已经达到世界水平，在消费产品的开发方面也有竞争优势，而原IBM的PC部门在笔记本和商用机上有技术优势，产品线重合不大，可以发挥较好的互补作用。
混血文化
2006年6月，联想中国平台举办了一次特别的“文化鸡尾酒”活动。这项在公司内网上进行的讨论，其核心话题就是如何提高中国团队的国际化能力，以及加强同国际同事的沟通。甚至连联想大中国区总裁陈绍鹏都卷入到这次学习运动中来。在一次内部总结会上，他对于提高团队的国际化能力总结了四点经验：1、汇报要简练，强调数据和事实；2、沟通要直接，切忌委婉；3、重视商务礼仪和自信；4、提高跨团队协作能力。 而英语，已经成为联想重要的工作语言。
联想的一个基本逻辑就是，保持良好的产品销售，获得市场占有率和客户满意，才能获得营业额和利润。现实生活中，只要员工看见业务蒸蒸日上并且福利和收入不受影响，所谓文化异同的问题常常就不翼而飞。
在收购过程中，一个容易被忽视的，但往往是决定整合成功与否的角色，其实是客户。员工们往往关注到自己的去向和福利，非常茫然，忽视了客户的利益。这是致命的错误。只有维持好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务。才能带来使企业继续生存的现金流和市场份额。所以洪月霞说，他们一项极其重要的工作就是拜访老客户并且给他们以承诺。
联想经验
联想对IBMPC的收购行动能够取得相当的成功，可以从企业经济学和技术层面和企业文化层面上进行分析。
? 企业经济学和技术层面：
1、 两个公司在收购之前就有过很好的合作。收购后，个人电脑的生产和销售作为基本业务范围不会改变。
2、专业的IT从业人员不论是工作语言还是工作方式已经能够和国际接轨，而联想也一直支持员工使用英语作为集团工作语言。
3、交易前双方进行了谨慎的评估，结果显示这是一个双赢的收购行动。
4、收购结束后并不意味着合作的结束，联想集团和IBM通过交叉参股建立更加紧密的合作伙伴关系。
? 企业文化层面：
1、人员的重组是分阶段并且在参考个人意见的基础上进行。
2、中方管理层为了消除员工的不安全感和提高员工的能动性组织安排了各种互动交流的活动。集团主席也亲自到工厂看望并且感谢员工，并保证薪资水平的稳定，实际行动使员工相信，联想确实是想更进一步的开发市场，而不是维持IBMPC的市场份额吃老本。
3、公司结构转换过程中，对不同部门、不同国籍的员工始终一视同仁。这样不断加强了员工的归属感和自信心。
4、在组建EMEA（欧洲、中东和非洲）和联想德国期间，德国、欧洲其他国家和中国员工进行了紧密合作。特别是受过国际化培训、在相关方面具有丰富经验的中国员工保证了任务的圆满完成。此外，中方抛弃了以往的陈腐思想任用了许多女性管理者，在一定程度上促进了工作过程中的沟通交流。
5、值得注意的是，重组工作仍在继续，因此评估更加困难并仅具有临时性。目前联想集团正在进行内部规划，目标是使集团的每个部门都保持在同一条线上。
6、联想集团文化有意识地朝着国际化、多元化的方向发展。包括其产品商标，例如集团英文商标“lenovo”和IBM传统商标“thinkpad”之间的联系，需要进一步保持持续性和统一性，而市场对其的接受度，也让人拭目以待。
科技业海外购并教训之三
BENQ的两难
5岁的BENQ，如果不购并百年老店西门子的手机部门，将无缘手机业竞争，但事实证明，内部文化融合的仗，比外面市场对手更难应付。
文／广涵 图／IC、CFP
由于亏损严重，2006年9月底，成立不到两年的明基移动向当地法院提交了破产申请。此后，德国法院指定了明基移动的破产管理人，并裁掉了3000名员工中的2/3。
但在3个月的破产保护期后，ＢＥＮＱ移动仍未找到愿意接盘的投资者，公司最后不得不启动破产程序。
施振荣和柳传志曾经分别带领宏基（明基母公司）和联想取得了巨大的成功，成为两岸 IT产业教父，并且互相欣赏。不同的是，相对于联想成功的收购案例，ＢＥＮＱ移动通讯在德国的破产被公认为一场灾难。德国吕特各部长评价说：“简直是一场闹剧。”
并购与破产
“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”
2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李耀发表讲话说。他表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。
而2005年6月，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务的时候，外界和两家当事公司都认为是这是场天作之合。BenQ由此一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。明基董事长李耀指出，明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。
但实际情况是，仅仅用了1年的时间，明基移动就将8亿欧元亏损殆尽。
内部透露，造成明基西门子出现大大高于预算亏损额度的原因，除德国员工的高额人力成本外，新公司反应速度过慢，造成整合效率低下是主要原因。
并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。
而且，易观国际等分析公司认为，明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，以快速发展自身品牌为目的，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式，也给其代工客户源带来了影响。
高昂的成本也是拖垮并购的原因之一。目前，全球手机生产基地，在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业，也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下，其德国手机生产工厂，对于成本就过于高昂了，逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了明基的总体发展策略。
今年年初，明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。此前，德国总部关闭后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩”效应，明基全球各地工厂及分公司的资金回笼及正常运营陷于停滞状态。
企业文化之殇
BENQ西门子公司在此次并购案中几乎全盘皆错。除了业务上、产品上的失误，还有很多不可理解的错误都来自企业文化上的巨大差异。
西门子在转让合同中，用了几百页的篇幅来保证其在经济上和法律上的利益，而丝毫没有考虑到抛弃部分员工的事实和带来的后果。同时，BENQ也没有采取任何措施以唤醒员工的归属感，最后甚至导致工人在印有“BENQ西门子”字样的工作衫上打大叉。媒体随时刊登的关于继续维持或者关闭工厂的矛盾传闻，也让员工们的情绪进一步激化，无法正常地完成工作。
在德国，很多分析人士相信，并非所谓的“迁厂土耳其计划”导致了BENQ西门子破产倒闭，而是归咎整个毫无能力的管理层。这个很不客气的断言一部分是基于起内部非常贫乏的交流沟通上。当年夏天，BENQ股票在台湾大跌的时候，股市上就传言，德国子公司的亏损已经上亿。这已经给管理层敲响了警钟，股东和董事会也要求管理层采取措施。而实际上，台湾和德国的管理层一开始并没有进行沟通，也没有为在外界抵御流言共同商议任何对策。此外，德国公司的工会也认为，没有必要为了加强和促进融合，而和台湾总部取得任何联系。而这原本可以缓解或者解决事态后来的发展。
最终的结果是，不仅员工失去了工作，BENQ和西门子两个公司都为此损失了大笔资金、影响了声誉、失去了商业机会。
做“认输的赢家”
外界对明基质疑的时候，宏创始人施振荣曾出来表示，如果明基不停止投资明基移动，就有被西门子手机部门拖垮的危险。
他说，停止投资并非仓促之间的决定，每段时间明基董事会都会针对财务报表给予公司意见。明基是宏分拆出去的企业，施仍在明基董事会任职。的确，不管明基现在的规模有多大，它都不敢承担这个风险：据明基公布的数据显示，截至2006年9月30日，自从2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。
也许，懂得保持整个公司的实力，不被并购拖垮，这种壮士断腕的决心和勇气，这个义无返顾的选择才是中国企业国际化道路上最重要的经验之一。
施振荣写书的时候，和人们共享的心得之一，就是做“认输的赢家”的经验。他总结说，每条经验大概都是花费上千万美元得来的，它们在BENQ和西门子两个公司之后，越发凸现出价值：“要从错误中学习，决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会，不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。”
“改善，永远不会太迟。认输并不是认命，”他说，“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同，却也必须'认了'，但是，我不认命于未来。如果不对过去认输，却对未来认命，就永远有无力感。”
“不打输不起的仗。”这次出面为明基解释，施振荣又说了这句话，这句话是宏的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说，“我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润，但只要它的风险可能危及公司生存，即使失败几率只有千万分之一，施振荣说他都不会试。因为危及公司本身，明基现在不得不让德国公司破产，实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。
Web2.0 剩者为王
这是又一场赶集式创业？中国互联网到底怎么了？
文／孙 图／CFP
一股兴起在2005年大洋彼岸的Web2.0热潮，几乎无时差的席卷了中国互联网。遗憾唯在于，这一概念在2006年曾如此滚烫——有人将其视为一种理念，崇尚分享、去中心化、个性化的互联网新“圣经”——今年却开始被焦虑替代。
“那时从美国飞往中国的飞机总是满舱，头等舱里的风险投资者随便到经济舱里一逛，就能发现几个归国创业者，不少合作就从飞机上开始。”这是第一代创业者、前雅虎中国总裁周鸿讲的故事。不久之后，互联网Web1.0泡沫破灭。
这是一个躁动的轮回？风险投资又开始和创业者“亲密相拥”，约会地点是太平洋西岸的中国，接头暗号是Web2.0。
当时几乎每周都有人创业的新闻，互联网江湖触发了Web2.0创业大潮。博客、RSS等新技术新概念的种子被纷纷播下。
“当时风投的数量级仅是百万，现在动辄上亿美元。”搜狐CEO张朝阳说。的确如此，一些曾经投资过雅虎和Google的顶尖风投们，红杉、KPCB、Accel Partner、Matrix Partner等国际风投也腰装数十亿美元，扎堆中国。
绝大多数互联网用户是首先通过博客（Blog）认识Web2.0的，博客也完美的体现了Web2.0的特性，用户自主产生内容、彼此分享、去中心化，无需像传统网站一样需要编辑以及充斥了精英式的内容。
随后的播客则突破了博客文字化的范畴，将视频分享推到了前台。播客与博客的主要区别在于，博客通过互联网所传播的以文字和图片信息为主，而播客传递的则是音频和视频信息——这“两客”的发展，勾勒出了中国Web2.0发展史的主脉。
“Web2.0那些新企业想超越我们极难。”网易创始人丁磊在2005年就表示，三大门户可以随时复制Web2.0企业摸索出的那点东西，除非新企业具有“特异功能”。
这个观点得到门户大佬们的认同，他们认为，中国互联网是“剩者为王”，今天活下来的公司都历经挫折，并已探索出真正的商业模式。张朝阳甚至放言，“中国互联网不会变天”。
但随着博客网站的不断兴起，用户群迅速扩大。传统门户也终于对Web2.0按捺不住。当年9月新浪推出Blog(博客)频道，正式对专业博客网站开火。
“新浪Blog的发布是一个标志性的事件。”互联网专家吕本富认为，新浪在巨大的流量基础上建立自己的Blog阵营，使Blog从互联网边缘逐渐进入了主流。
而专业博客网站直面新浪等门户的竞争。当时最大的Web2.0网站博客网(原博客中国)创始人方兴东曾表示，博客中国将超越新浪，那是博客中国刚获得千万美元风险投资，并计划赴纳斯达克上市。
现在的博客网则已经门庭冷落。自2005年博客网获得千万美元风险投资之后，国内接连涌现出十几家博客服务提供商（简称BSP），但它们甚至无法用流量换来广告，盈利模式飘渺难见。
“单独靠博客赚钱很难。”Donews制作人刘韧曾表示，“新浪可以通过博客带动新闻流量，带动短信服务等其他服务。相比较而言，专业博客网站的盈利模式还很不确定。”
又一场赶集式创业
而国内视频播客几乎与全球发展同步。自2005年4月“土豆网”上线以来，国内类似大小网站数量已在150家左右。悠视网、OPENV、土豆网、我乐网也分别获得数百万美元到上千万美元不等的风险投资
那些在聚光灯下烤灼已久的Web2.0网站，其盈利潜力是否跟名气一样大？在博客失败后，中国的播客网站正开始面对这种拷问。
播客颠覆了被动收视的方式，使用户成为主动参与者，同时让用户对视听内容和收视时间拥有了更大的选择，是典型的 Web2.0 方式。而在美国，播客视频网站YouTube已经成为全球互联网的明星，其开创的分享互联网视频的模式，显现出强大的生命力。
根据调研机构HitWise发布的统计数据，YouTube占据美国网络多媒体市场的份额，高于雅虎、微软MSN等巨头。
风投的兴趣一直延续到当下，播客已经成为了风投的“必备品”。 这也促进了播客创业的泛滥。
中国播客正为这个美国奇迹兴奋而焦灼。几乎每个风投都投资了一家视频分享的播客网站，但还未有一家BSP(服务运营商)有明确、稳定的盈利模式。
中国视频播客界广泛讨论的商业模式是“贴片广告”。即是广告商提供视频广告，原创播客在申请后，其作品的前端或后端会置入小时段的广告内容，而广告商将根据该播客内容的浏览情况支付相应广告费。
但就目前而言，视频分享站的赢利模式比较单一，主要还是通过广告形式获得收入，而视频嵌入广告由于受众分散，对于品牌广告的推广来说并不有利。
土豆网创始人王微表示，互联网的广告现在占的份额还太小，应该扩大；电视广告在模式上要尽可能往互联网上去移，这是互联网趋势。
《2006中国宽频播客市场研究报告》指出，向众多的宽频博客用户收费可能是最佳的运营模式，但是根据报告数据显示，只有28.59%的宽频用户愿意接受服务收费，而42.17%的宽频用户目前还只愿意接受免费的宽频服务。
计世咨询分析师曲晓东指出，在缺乏盈利模式的同时，用户流量和网络费用的矛盾，还处于雏形阶段的法律服务、广告服务，非法盗版内容对市场的影响以及正版内容的高价都成为宽频博客产业发展必须要面对的问题。
视频网站的一个主要参考标准是内容丰富度，但目前用户过于分散，原创的视频内容缺少。这导致网站为了充实内容而不得不相互复制，无法做出特色。
另外版权问题也一直困扰着视频网站，由于转载视频很多，多数网站存在潜在的版权风险。而且对于网友个人制作的视频，在出现纠纷时版权归属问题也无疑会暴露出来。
本月，土豆网刚正式对外发布其全新的广告系统。针对困扰视频网站的三大症结：资金消耗大、广告模式不成熟以及版权问题，土豆网此次对外宣布，开始全面寻找对策，试图引领国内视频网站平稳度过烧钱阶段。
“web2.0之所以被质疑，主要是因为web2.0被庸俗化理解，把web2.0简单等同于社区、博客、播客，这是错误的。web2.0是文化，是一种体系，是一种规则，是一系列web产品的集成。”王微说。
渐冷或渐行
“在Web2.0工地上，只有等喧嚣散去后，好的网站才会活下来。”门户博客网站Blogbus CEO窦毅认为，Web2.0的灵魂在于用户体验和创新突破。生存得不好的只是纯粹模仿、完全跟风的网站。不管Web2.0，还是Web1.0，还是其他互联网企业，如果缺乏价值灵魂，又没有创新突破，结果都会死掉。
随着视频分享热潮涌起，国内类似YouTube的视频分享网站一年之内就开办超过了500家。社交网站Myspace被默多克收购后，国内也随即涌现出几十家模仿的互联网企业。
这加速了Web2.0的恶性竞争，这让参与Web2.0的用户感到了“审美疲劳”。
市场研究公司Hitwise的分析师比尔·唐瑟尔(Bill Tancer)统计发现，在视频共享网站YouTube的全部访问者中，只有0.16%访问该网站是为了上传视频供他人观看；与之类似，在图片共享网站Flicker的全部访问者中，只有0.2%访问该网站是为了上传新图片。绝大部分Web2.0用户都同那些整天躺在沙发上看电视的人没有太大区别，更喜欢观看，而不是创造。
近一年来，为数众多的Web2.0网站，表面依旧用户活跃但却隐藏着危机。对中小网站和新型Web2.0网站而言，存在着诸多问题：没有广告销售的经验和销售投入；流量分散，广告主投放的效率低而且监测评估成本太高，还有部分网站流量作弊；可复制性差等问题。
究其本质，Web2.0本质上并没有创造出更新的盈利模式，仍是靠点击和流量换取广告。
看看Web2.0的标杆企业YouTube，连赚钱机器Google目前都没有为其找到更好的赚钱方式。一个空前强大的组合，Google+YouTube都感到如此为难的事情，这多少提醒业界对Web2.0更冷静一点，这些网站应用模式的确令人兴奋，但盈利却令人感到折磨。
Web2.0网站139.com的CEO韩潼彤说，目前Web2.0行业迷茫，是去年全行业“追星”的正常结果，很多Web2.0企业既缺乏盈利模式，又缺乏稳定真实的服务，令消费者和投资者失望是必然的。
中国需要探寻更多、更为成功的互联网模式。风险投资机构Bain Capital合伙人黄晶生认为，web 2.0做为一种应用的成功并不代表其商业成功，web 2.0公司不善于把流量变成收入。 web 2.0从应用和媒体的角度看是“国王”，但从投资人角度看却是“乞丐”，业务成功和商业成功是两码事。因此web 2.0公司应该虚心的向有成熟商业运作能力的公司投降。
智创投总经理暨合伙人陈友忠表示，回头看，当时过热的投资，比如网络杂志、无线音乐等，很多项目造成了资金的堵塞，有些项目的业务模式、收费模式并不清晰，财务表现差强人意。目前来看要靠投资者再拿资金进来烧，不可能了。很多早期的投资者在过去的两年里，在虚拟经济中已经受伤了，所以就会有一些调整。
更多耐心的些许理由
不容忽略的是，尽管用户参与度并不高，但Web2.0网站的访问量过去两年增长了668%。著名咨询公司费雷斯特市场研究公司(Forrester Research Inc.)报告中指出，调查显示企业对Web2.0技术的需求持续增长，但大公司的Web2.0技术更受青睐。
费雷斯特市场研究公司对119名首席信息官以及500多名公司员工进行了调查。调查结果显示，他们对Web2.0技术有着强烈的需求，涉及的领域包括博客、维基、播客、RSS、社交网络，以及内容标签等。目前，IBM、微软、SAP、甲骨文以及BEA系统等知名软件厂商都已开始在自己的产品中集成Web2.0技术，而整合产品更方便企业使用。
费雷斯特市场研究公司分析称，一些规模较小、业务较单一的Web2.0技术公司要想谋求更大的发展，应该同较大的公司进行合作，因为就目前的形势来看，Web2.0市场的整合仍将会是大势所趋。
根据市场研究公司Venture One和国际会计公司安永公布的数据，全球Web2.0创业公司2006年共获得了8.444亿美元的风险投资，比2005年的4.062亿美元增长108%。
美国Web2.0创业公司仍然是风险投资者的主要目标，在全球Web2.0公司总融资额中占到五分之四的比例。数据显示，美国共有126家Web2.0公司获得风险投资，总融资额为6.827亿美元；欧洲共有20家公司获得风险投资，总融资额为1.005亿美元；中国共有21家公司获得风险投资，总融资额为6125万美元。
Venture One全球研究总监史蒂芬·哈姆斯顿(Stephen Harmston)表示，尽管风险投资者对于Web2.0依然有着强烈的兴趣，但每笔交易的规模都不大。
他认为，很多人认为Web2.0进入了泡沫时期，但从数据来看，这并不是事实。Web2.0仍然处于初级发展阶段，投资活动频繁，但规模较小。Venture One的调查报告表明，在获得风险投资之前，全球Web2.0公司的平均估价仅有600万美元。与之相比，2005年美国创业公司的平均估价为1850万美元。
针对Web2.0的投资隐忧也逐渐显现。据赛迪顾问数据统计显示，2006年下半年Web2.0创业投资总量相比上半年下降了30%。金融研究机构道琼斯、Venture One和Ernst＆Young公布的最新数据显示，2006年没有任何一家Web2.0公司上市，只�
第一部份／科技推进中国
1.内地vs.台湾:行业比较
2.内地vs.台湾:企业对决
3.中国科技百强榜单
4. 解读内地科技百强
5. 内地科技百强榜单
第二部份／中国推进科技
1.品牌篇／华硕 × OSIM，后进者之路
2.组织篇／要赚金砖，先动筋骨
3.购并篇／TCL+Lenovo+BenQ三部曲
4.网络篇／web2.0剩者为王
5.版权篇／谁动了DRM奶酪
6.战略篇／新浪的“逆全球化”之旅
58：42，台湾小赢，内地看涨
内地加台湾，是目前全世界科技产品供应链最核心的地区，他们不仅合作向世界竞争，本身也在互相比赛，争取主导权。这场两岸的既合作又竞争之局，最新战况和后势如何？
文／童仪展
“两岸的产业竞合早已超越制造生产的层次，而大陆本土产业价值链基础已形成的领域，将是未来两岸产业竞合甚至于冲突最激烈之处，”位于台北的中华经济研究院所长陈信宏会强调，因为从这次”两岸科技一百强”评比结果来看，台湾企业已从5年前拥有绝对优势，演进到与国内企业互有胜负的时代交错点。
58:42，台湾已失去绝对优势
在这一百家两岸最强的高科技企业中，台湾暂时从表面的58比42数字中取得领先，但深究内容，台湾企业除了在进榜家数、总体营收规模高于内地之外，其它项目，如每家企业的平均营收规模、营收成长率、股东权益报酬率，一直到税后纯益的部份，台湾全都落后。“这个数字令人心惊，却不意外，”同样位于台北的拓产业研究所所长陈清文说。
“因为大陆以广大内需为巨额筹码，并藉由外商与台商的力量，不断建立起属于自己对产业的影响力，然后积极发挥基础研究、软件优势，培养出后续一代又一代的本土科技公司，”陈清文认为，大陆市场的动能至今未熄，目前在服务通路、能源、通讯、网络、计算机及周边领域上，内地企业已经拥有与台湾业者平起平坐的能力，甚至取得领先。
过去，在台湾股市里”大陆概念股”的意义是善用大陆的资源，并对海外的欧美客户提供产品价值的台湾企业，这当中，以鸿海的成功为最显著案例，其广东龙华厂拥有中国本地25万生产大军，造就出鸿海在电子代工领域成为全球第一大，而这是在内地科技公司尚未茁壮之际所发展的结果。
未来随着大陆科技势力崛起，新大陆概念股所代表的将是，”日后要能被内地业者所善用，并从中获得内地市场，或是随着国内企业拓展全球脚步而获取最大利益的台湾企业，”陈信宏指出，这是大陆概念股的想法质变，由用到被用，不只是主客地位的逆转，而是合作关系的改变。
“过去，台商在内地投资的策略，都围绕在制造的两岸分工方面，这当中隐含着我主他从的思维模式，非常危险，”陈信宏不讳言地说。
另一方面，过去台湾科技产业的成长主要来自于追随技术驱动，也就是不断通过参与欧美新兴技术的机会，与国外厂商共同分食市场，模式就是由国外业者制定规格，台湾业者依此制造出符合规格的科技产品，然后销往欧美市场。就像国外业者制定网络协议，造就台湾的瑞昱成为全球第一大网络卡制造商。过去台湾业者以成为欧美科技产业技术链的一员，来成就台湾在全球科技产业中的代工王者地位。
胜出与淘汰，须跟上内地市场解构脚步
然而未来台湾科技业的成长动能，将逐渐来自于市场力量的驱动，而不再是技术力量。这一点，从国内与印度等具备规模经济的新兴市场崛起就可得到验证。以两岸科技一百强榜单中的联发科与大联大为例，就是因为成功打入内地市场的供应链中，找到了发展的新功能。
像联发科，因为国内多家中大型手机业者，如联想、波导、天宇朗通等业者都已采用联发科的手机芯片组，使得联发科目前营收当中有八成以上都是来自国内市场，因此“当联发科紧紧拥抱大陆市场时，联发科的股票亦会被投资人紧紧抓住不放”，陈清文说，这就是大陆市场力量主宰台湾科技公司的写照。
“未来，台湾企业成长模式势必由过去的技术链转为供应链”，拓产业研究所大陆研究中心主任张瑞华认为。
台湾布局完整
上下游共十二家进榜
台湾在整个半导体产业链仍占优势，不论是上游的合晶、中美晶或台积电，中下游的硅品、日月光等，与内地相比实力高出一截。
文／童仪展 图／CFP
从两岸科技一百强的榜单中可以发现，台湾在整个半导体产业链中，仍比内地布局完整，不论是最上游硅晶圆的合晶与中美晶、晶圆代工与生产的台积电、南科、力晶与茂德等，中游封装测试的硅品、日月光，再到内存模块生产的创见、威刚等公司，台湾半导体产业都高出一截。
这份榜单代表的是台湾半导体业者在2006年一整年当中，内存产业当红的荣景。其中，不论是DRAM或是Flash内存上中下游，台湾厂商都雨露均沾，共有7家进榜，为最大宗。不过，内存产业大好大坏，难保明年的两岸科技一百强榜单不会出现大幅变化。
至于大陆半导体界唯一进榜的公司ＡＳＭ太平洋，是一家在香港上市的半导体设备制造厂商，纯内地半导体业者无一进榜。但这一两年，大陆半导体业发展飞快，今年三月英特尔宣布在大连投资25亿美元兴建12晶圆厂，转向外商寻求合作似乎已经成为目前内地发展半导体产业的新方向。
两岸二分天下
各拥制造与电信领域
在此次两岸科技一百强的榜单里，两岸各领风骚，台湾地区上榜的业者大多以制造为主，内地则挟全球最多通讯用户的优势，入榜公司多为电信营运商。
文／童仪展 图／CFP
当宏达电执行长周永明六月中拿着最新的Touch新机在英国伦敦亮相，打下台湾地区通讯产业品牌新页之际，中国移动则在更早之前，于2006年就超过沃达丰（Vodafone），成为用户人数最多的全球第一大电信营运商，两岸通讯产业正走向不同的道路。
台湾明星产业之一的通讯产业，从过去的通讯模块做起，如中磊与友讯等公司，进而一路往下游的产品组装前进，富士康、华宝与泰金宝接连成为市场主力。这种产业发展模式其实是奠基于制造业思维下所形成的结果，因为在台湾地区过去的科技产业里，都是“唯制造者生存”的年代，因此发展的脉络也根基于此，所以在此次两岸科技一百强的榜单里，台湾地区上榜的业者也全都以制造为主，从2006年开始发展品牌的宏达电子是其中的唯一一个例外。
然而内地却有一个全球最多通讯用户需求的大饼，让通讯产业直接从客户端发迹就有很好的基础，也因此两岸科技一百强榜单里，大陆通讯产业相关上榜的十一家公司中，光是经营电信相关业务的就有7家。而位居中国通讯龙头的中国移动，不仅在用户数上超越全球电信龙头沃达丰，中国移动为2亿用户，沃达丰则为一亿八千六百万，连同营业额，中国移动也创造出1320亿美元的规模，而沃达丰则为1096亿美元。其它像是中国联通、中国电信等业者也都是依附着内地广大用户市场而发迹。
不过当两岸通讯产业的发展泾渭分明之际，中间这一条界线，实际上在跨界风潮下已经愈来愈显得模糊。目前大陆正新兴崛起令富士康担心的对手——比亚迪，一路从手机电池领域逐步跨入富士康最擅长的手机代工市场，还引起富士康以司法手段试图阻挡比亚迪切入的动作。由此可以看出，当内地企业挟着广大用户市场基础时，似乎做什么都甚具优势，当然也对台湾厂商深具威胁。
能源产业广度台湾较优
太阳能则以内地较强
生产太阳能电池的无锡尚德营收已高出茂迪一倍，因为延续信息产业发展较久的优势，台湾地区在能源产业面的广度上，暂时优于内地。
文／童仪展 图／CFP
能源产业是少数高科技产业当中，内地与台湾地区厂商同时起步的领域之一，时间点为2000年前后。然而经过7年左右的发展，两者之间发展的高低似乎已逐渐明朗化。
如果有机会坐火车在内地各城市之间游历就会发现，几乎在乡间地区家家户户楼顶上都有片薄薄的发光亮片，那不是隔热纸也不是遮阳板，而是太阳能板，因为在政府强力扶植与补助可替代能源产业的影响力之下，太阳能已经成为替代能源发展的重点。
另一方面，也是拜政府的政策所赐，希望未来能在短时间之内降低单位国内生产总值能源消耗比20％左右，连同使得变压器生产商置信电气一并挤入这次两岸科技一百强榜单里面。
从中可以发现，国内的能源产业有政府政策撑腰，以及中国广大乡里农村市场的背书，才能让专门生产太阳能电池的无锡尚德以短短不到四年的时间，于2005年底成为第一家进入美国纽约证交所的内地民营企业。如今尚德更跃入两岸科技一百强榜单，比同时间成立的台湾太阳能电池制造商茂迪，营收规模高出一倍有余，名次超前。
而台湾业者此次进榜的，除了太阳能产业的茂迪之外，尚有老牌的电源器业者台达电，以及近年来火红的电池制造商新普与顺达科。这部份其实还是顺着台湾信息产业发展较久的优势延伸而来，因此在能源产业面的广度上，台湾明显优于内地，但是在太阳能产业的发展上，无论是营收、投资报酬以及税后盈余上，无锡尚德都遥遥领先茂迪。
而且除了尚德之外，内地企业整体的太阳能电池生产实力也在台湾之上，目前台湾仅占全球的三成左右，而内地则早就已经坐拥超过50％的半壁江山。
看来，内地能源产业在获得政府政策利好以及实际援助之下，比起台湾企业单靠自己奋战要来得轻松一些。
消费性渠道
依旧是大陆业者天下
灿坤兵败内地证明内地渠道并不好走，目前整个消费性市场仍是内地业者称王，但台湾业者在零组件代理市场的地位短期间亦难被撼动。
文／童仪展 图／CFP
当灿坤靠着在台湾３Ｃ家电通路成功的一体经营模式前进内地时，喊出5年内将在内地开设1000家门市、营业额人民币1000亿元，成为世界渠道之王的雄心，却在短短两年之内兵败回台，至今仍处于休养生息的状态，可见得国内渠道这条路并不好走，而且两岸的模式证明是无法互相复制应用。不过，内地市场之大，渠道为王的想法依旧是台商前仆后继抢进内地市场的主要诱因。
本次两岸科技一百强的服务通路类别当中，入榜的三家台湾业者清一色都是电子零组件代理商，这说明了过去二十年当中，当台商一拨拨远赴内地投资设厂的同时，与之密切合作的电子零组件代理商，也基于开拓市场与服务客户的心理而后脚跟进。这当中，不论是供货商以及客户族群都是以台湾厂商为主要对象，因此电子零组件代理商在内地发展的脚步，就较主攻本地市场的消费性渠道来得顺遂许多，而且在台湾信息产品以及通讯市场趋于饱和之际，内地市场适时崛起，刚好具有开创新蓝海的重要地位。如今亚洲第一、全球第三的代理业者大联大，就是靠着中国大陆强劲的需求，而在今年的两岸科技一百强夺得第六名的成绩。
另一方面，当灿坤的失利归因于不了解内地本土渠道市场生态的同时，国内家电与信息代理渠道正逐渐兴起独占市场的王者气象，排名第七的国美电器在2006年买下家电通路第三名的永乐之后，已经跃居内地家电通路的第一大业者，门市总数达到587家；排名第98名，由联想于2000年切割出来的渠道服务事业单位”神州数码”，则已经成为内地最大的信息产品代理业者，地位就等于台湾具有主导市场能力的联强国际。他们能成功的原因，就在于他们真正能了解本地消费市场的动向。不过，记取前人失败的经验教训，不仅联强国际，连同蓝天投资的百脑汇等公司，还是积极进军内地，切入消费性渠道市场，未来可能成为国内业者的劲敌。
网络、游戏及软件产业
内地明显高出一截
或许因为两岸网络市场规模差距甚大，以致无法放在同一个天秤上比较。但无法回避的是，两岸在技术与经营高度上确实存在差异。
文／童仪展 图／CFP
两岸科技一百强榜单中，除了硬件产品等硬实力方面，实际上还有软实力值得重视。然而不论是软件开发、游戏电玩或是网络产业，台湾没有一家公司上榜，这里全是内地企业的天下。
内地在科技产业上正积极发展软硬兼施的能力，也就是在硬件制造上追赶台湾地区，在软件实力上则与全球外包王国印度一较长短。如今在两岸科技一百强榜单中，内地企业的努力被证实，而台湾在此则全军覆没。
两岸科技一百强榜单中，内地企业在游戏及软件领域上榜的有两家，分别是从事在线游戏设计与代理的第九城市，以及从事企业软件应用的航天信息，而在网络产业上则有腾讯与百度。
事实上，近年内地不断在各地兴起设立软件开发园区的狂热，其中国家级的软件园区就有10个，光是长三角地区就有3个国家级的软件产业基地，分别位于上海、南京与杭州。其中，ＩＢＭ、英特尔（Intel）、惠普（ＨＰ）、微软.net技术开发中心、Synopsys、Citibank软件研发中心、日本新力（上海）软件研发中心，以及印度外包两大天王Satyam以及Infosys等国际级软件公司，几乎都已陆续进驻位于上海浦东的张江高科技园区内，成为内地发展软件实力的最好保证。
另一方面，在网络产业上，过去或许会因为两岸网络市场规模差距甚大，而无法放在同一个天秤上比较。但是无法回避的是，两岸在技术与经营高度上确实存在若干差异。
百度，全球最大中文搜索引擎公司，并让Google在中国的市占率始终无力回天，竞争强度与技术开发都是与国际企业齐观；腾讯创造的虚拟货币Ｑ币，在2006年的中国网络市场彻底发烧，几乎所有实体产品都能使用Ｑ币来购买，形成国内除了人民币之外的第二轨货币系统，这种经营模式与环境是令台湾科技业羡慕的格局。
车用电子：比亚迪 vs.富士康
10年内经历了3次扩张，第一次将索尼等日本企业逼到墙角；第二次让富士康饱受威胁。这一次，比亚迪跨入“第4C”──汽车，较鸿海集团先一步朝自有品牌转变。
文／张殿文 图／CFP
“在电池领域，比亚迪已将索尼和东芝等日本企业逼到墙角！”比亚迪总经理夏治冰两年前就信心满满。目前全球平均每四支手机中便有一支使用比亚迪生产的电池。
从比亚迪创办人吕向阳以人民币200万元的创业资金开始，发展到现在近200亿的香港上市企业，夏治冰1998年进入比亚迪时，当时的员工编号是72号，而现在比亚迪已经有5万多人。
比亚迪的第一次扩张，是1998年生产出原本只有日本才能生产的锂电池。“我们从来没想到，有一天能和摩托罗拉、戴尔做生意，”夏治冰还记得那时公司很多主管都跑到深圳街头去卖电池维生，从来没有想到能与全球手机大厂合作。
接着，比亚迪做了第二步扩张——发展ＬＣＤ、模具加工、软性电路板等几乎完整的手机零组件业务，可以向客户提供“一条龙”服务，手机品牌不用多方寻找供货商，除了手机芯片，比亚迪手机零组件都可胜任。
自从2003年1月购并秦川汽车后，开始比亚迪的第三次扩张，包括引进三千多人的研发队伍及上海的研发基地。比亚迪也在西安建立一个年产20万辆的整车生产基地，包括电动车的研发。2006年时就发展出一部一次充电可以跑到450到500公里的电动车。
往汽车走去，就像鸿海的“第４Ｃ”——汽车（Car）。但是比亚迪不是做代工，而是向自有品牌营运转变。夏治冰强调，汽车升级方式与台湾的代工大不相同，比亚迪保持原有业务基础，通过拓展全新业务领域，踏上自有品牌之路。
比亚迪最主要的竞争力和鸿海一样，就是模具。夏治冰表示，汽车模具的制造成本要几亿人民币，自己做模具，如果按一吨来算，大概是人民币3万元。但如果到美国去做可能要3万美元，是大陆的8倍。
从产品布局到核心竞争力，比亚迪和富士康模式完全相同，未来戴丰树和夏治冰的竞争，将从手机到汽车，而汽车的市场消长，也是两强未来消长的关键。
夏治冰 比亚迪总经理
1990年毕业于北京大学，1998年进入比亚迪，分别担任过财务部经理、售后服务部经理等职务。
? 富士康：
旗下子公司，现在是全球最大电子专业制造服务厂商，为苹果、戴尔等消费性电子知名品牌代工制造产品。
戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，曾在丰田汽车工作8年。当5年前郭台铭将手机这一块交给他时，有人怀疑做车子的，能把手机做得好吗？郭台铭反问：”车子的零件有两千多种，手机只有两百多种，你说做得起来吗？”
从欧洲关键零组件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，5年间创造出新台币2000亿元营收的成绩单，是鸿海2006年成长最快速的部门。鸿海创业之后花了20多年才完成上市，富士康国际才花了3年就上市。
未来戴丰树的挑战，先有伟创力的全球竞争，后有比亚迪以低价电池的垂直整合瓜分市场，但是戴丰树仍旧完成了东欧、墨西哥、巴西及印度的设厂，完成全球供应链的支持。戴丰树表示，全球竞争已不只是企业生存问题，而是华人IT产业崛起的机会。
戴丰树 富士康总经理
日本东京帝国大学博士，在丰田汽车工作8年，后来被郭台铭延揽至富士康，并在5年内率领富士康创造新台币2000亿元业绩，为鸿海2006年成长最快速的部门。
太阳能电池：无锡尚德 vs.茂迪
施正荣以过人的眼光，看准了太阳能产业的未来发展，创业仅4年即在美国上市成功。他未来将利用强大的资本实力招聘全球第一流人才，进一步做大做强。
文／张殿文 图／CFP
1987年底美国硅晶圆供货商MEMC表示，已结束与台湾太阳能电池制造商茂迪的合作，转而与中国大陆的无锡尚德进一步合作。
MEMC是全球最大的太阳能晶圆（Solar Wafer）供货商之一，有了晶圆才能做电池。尚德则是中国最大的太阳能电池供货商。虽然台湾茂迪和MEMC合作在先，但敌不过尚德后来居上。根据协议，MEMC将以预定价格供应尚德太阳能晶圆十年，MEMC也将获得4.99％的尚德股份。
事实上，施正荣并不只是冲着茂迪而来，他不会忘记上市之前高纯度硅晶圆曾经只有两天库存的危险纪录。尚德的产能已达到500兆瓦以上，生产一兆瓦太阳能电池片需要13吨多晶硅，按照这种计算，尚德至少需要6000吨多晶硅，而国内对硅材料具有好胃口的不仅是尚德，还包括河北保定天威英利、南京中电光伏科技等，而尚德最大的优势，就是他们拥有美国上市的资本优势，一下子就把竞争者抛开了。
尚德执行长施正荣创立的尚德电力（NYSE:STP）在美国上市后，市值一度达到40亿美元。他初到无锡时，只有一台笔记型计算机、几页的商业计划书，但是无锡政府就投资了人民币600万元。
创业初期，发不出工资。施正荣最初三年只拿四分之一的工资，一开始被合资者看不起，股东也不看好公司，但后来股东一看企业效益那么好，又同意追加投资，这些施正荣都曾经经历过。
他观察从1995年到2000年太阳能技术一直发展很快，他开始跟国内的一些企业谈。他很明白，在中国国内还不能用最先进的薄膜技术。他决定用第一代技术制造大规模的生产。当第一条生产线投产以后，他也很快把市场定位在中国。
国外上市以后，强大的资本实力让公司进一步做大做强，花大代价招聘全球第一流人才。施正荣强调，以前是没钱，雇不起人，做了一年都没有结果，“现在招到了到位的人，甚至一个星期就把事情做好，”所以施正荣强调，未来手上的人才就是最好的竞争力。
施正荣 无锡尚德执行长
1963年生，1991年以多晶硅薄膜太阳能电池技术获得博士学位，并曾任职于澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行董事，个人持有十多项太阳能电池技术发明专利。
? 茂迪
尽管失去了全球最大的太阳能硅晶圆供货商MEMC的长期支援，但在2007年德国的国际太阳能展上，茂迪与Swiss Wafer仍签下供应合约；另一方面，茂迪为解决缺料的问题，自己也投入上游晶圆的生产，希望能够达到自给自足的目标。
左元淮的经营模式，有点类似于台积电的晶圆代工，简单说就是茂迪取得上游的晶圆后，制作成太阳能电池芯片，再卖给下游的电池组装业者。由于茂迪是全球第一家采取这种经营模式的厂商，因此为取得下游客户对产品的信任，在成立初期，茂迪常常得将太阳能芯片“送给”客户测试，最后只拿回组装好的一、两片太阳能板作为展示用。
左元淮除从中段切入，在材料上也采取差异化策略。太阳能电池分为单晶、多晶与非晶硅三种材料。多晶的吸收力强，只要提升转换效率，做成太阳能板后，至少比单晶便宜10％至20％，这也让茂迪的竞争力，直达世界一级厂商水平。
左元淮 茂迪总经理
1981年加入美国“再生能源中心”的研究团队，担任资深研究员工作。1999年进入茂迪光电事业部担任总经理一职。
搜索引擎：百度 vs. 网擎
在世界大部份地区都走路有风的Google，在中国可不能如此神气。因为百度在李彦宏的带领下，不仅拥有超过6成的市占率，更用高速的营收成长，一再刷新纳斯达克的股价纪录 。
文／何宛芳 图／CFP
中国题材能够为资金市场带来多大的话题及效益？这个问题由中国网络搜索市场龙头百度来回答，再适合不过。最近股价狂涨，每股已突破二百美元的百度，在2005年初上市时，还被认为太贵，但现在却受到美国多数基金追逐，纷纷建仓持股。
李彦宏当然是促成这一切的核心。无论是面对由李开复带头的Google大军挥进中国市场，还是本土竞争者搜狐，李彦宏的战略主轴都围绕在专注，靠着其本土优势及近来在相关社群服务上的发展，营收成长的表现年年创下新高。虽然2006年时，股价未实时反映公司的高速成长，但今年，纳斯达克却没辜负这家中文搜索霸主。
根据中国艾瑞市场调查公司2007年第一季的调查结果，百度在中国搜寻市场的市占率高达66％，远高过Google的21%。“中国的搜索（寻）市场还是很不成熟的市场，”李彦宏在面对媒体时曾这样表示。对他而言，百度目前的成绩只是他事业的起点，未来他期许更大的舞台，是在中国以外的世界。今年初，百度进军日本，迄今仍未有结果，但是顺利请到索尼前董事长出井伸之担任百度董事，可被视为是站稳脚步的信号。
李彦宏 百度董事长兼首席执行官
拥有美国布法罗纽约州立大学计算机科学硕士学位，历任道琼、Infoseek工程师。2000年靠着120万美元创投资金创立百度，现已成为中国网络界首富。
? 网擎
创立于1998年1月，最初成员来自中正大学吴升所领导的GAIS研发团队。
说起台湾的网络搜寻引擎开发，那么不能不提到的人物，便是中正大学资讯工程系副教授吴升，同时他也是网擎信息软件股份有限公司（Openfind）的创办人。
早在1994年开始，由吴升所领导的中正大学资工所因特网研究室，就开始一系列的网络搜寻引擎研发计划，并在1995年正式推出盖世（Global Area Information Service, GAIS）搜寻引擎系统，这个计划也在1998年成功商业化，成为网擎的系统基底，并在2002年推出GAIS30搜寻引擎，以“多元排序法”（PolyRank）的发明名噪一时，其处理效率及数据库甚至一度超越当时的Google。
其后，吴升又投入包括垃圾邮件过滤研究，发展出NOPAM 无痛式垃圾邮件过滤系统。2006年底，基于对Web 2.0狂潮的反思，吴升又提出他的Web 3.0概念，带着GAIS实验室与新典信息研发团队，一同进行NUWeb信息平台的研发，希望借着这个以使用者为中心的分布式入口网站，与信息分享平台系统，真正达到网络For the User、By the User与Of the User的目标。
吴升 网擎创办人
毕业于台湾大学资讯工程学系，不仅是台湾搜寻引擎研究的先驱，先进的观念与多样化的研发、应用，让他在台湾网络业界拥有极高的声誉。
个人计算机：联想 vs.宏
联想与宏在全球个人计算机市场的三、四名拉锯，紧张程度完全不输惠普和戴尔的一、二名之争。这场两岸的兄弟阋墙之争，操刀者是两位老外，让赛局更添悬疑。
文／张殿文 图／CFP
在联想现任首席执行官阿梅尼奥去到任之前，他一直是联想的对手。事实上，阿梅尼奥在IBM任职时期，联想原任CEO沃德就是他的部下。在阿梅尼奥离开之后，沃德才接任IBMPC的全球总经理。在履历上可以看出，阿梅尼奥具有丰富的国际化公司操盘经验，曾经担任过NCR、Honeywell、AlliedSignal以及IBM公司资深执行等工作。
2004年，在戴尔CEO罗林斯（Kevin Rollins）访华期间，阿梅尼奥即相伴左右。分析师就指出，在公司文化上，戴尔是一间平民化的公司，个人在公司中的作用，并不是特别突出；而在业务上，戴尔又是一间严格流程化的公司，对于一名管理者来说，个人发挥空间有限。但联想由于处于剧烈成长期，个人的挑战非常大，这可能是阿梅尼奥愿意投靠联想的原因。
联想董事长杨元庆则在最近一次专访中点出新任CEO的功能，阿梅尼奥在IBM时负责PC的营运工作，如出货、生产、制造等，而在戴尔时期，又是负责销售，具有非常好的PC行业前端与后端的工作经验。”从前端到后端的整合，联想全价值链都必须要有竞争力，这是阿梅尼奥先生所擅长的。”杨元庆强调。
联想主要业务跨越12个不同的时区。而阿梅尼奥有5年海外工作经验，曾经在IBM工作过18年，光是这几点就非沃德能及，也是联想进一步提升战线的代表人物。
威廉．阿梅尼奥（William Amelio） 联想执行长
具有丰富的国际化公司操盘经验，曾任职于NCR、Honeywell、AlliedSignal等公司以及IBM副总裁。
? 宏
在宏计算机的台北办公室里有一台闪闪发光的Lavazza Espressoo咖啡机，当总经理兰奇（Gianfranco Lanci）从美国或欧洲飞了十多个小时到台湾开会，只要有一杯意式Espressoo，他马上忘却疲惫，投入宏在全球个人计算机市场上“坐四望二”的战役。
今年53岁的兰奇，一天要喝6小杯咖啡，他在今年德国的汉诺威计算机展上表示，宏目标是成为全球第二大，透过一系列购并来推出新产品，希望这个目标在3到5年内达成。根据调查研究机构iSuppli的数据显示，2006年第四季度联想以7.1％的市占率排名全球第三，宏以6.6％紧追在后。而目前全球排名第一的是惠普（HP），第二是戴尔（Dell）。
兰奇是1997年被宏买下的德州仪器（TI）PC部门历练16年的老兵，先是领导宏欧洲部门，于2007年成为宏的总经理。在这场“坐四望二”的战役之中，兰奇无疑是第一线市场前锋，特别是背后有鸿海支持，不断降低成本，加上异于传统的配销方式，使宏能在全球攻城略地。
兰奇的战功曾让宏在欧洲笔记型计算机的销量排名第一，整体计算机产品的销售排名第三，但是宏美国当地的市占率只有1.8％。伦敦IDC就曾指出，“宏对美国小型企业售出的笔记型计算机数量庞大，对于美国的大型企业客户，宏却无法赢得他们的信任。”
兰奇曾形容：每一小时太阳都会朝地球散发数以亿计千瓦的能量，只凝聚数千瓦而形成的雷射光，却能够凿穿钢板。就像雷射光一样，兰奇信心满满，誓言让宏在美国笔记型计算机市场上，市占率逼近5％。
兰奇（Gianfranco Lanci）宏总经理
1954年生，大学毕业后即加入美商德州仪器意大利分公司，年仅35岁就成为业务营销主管，2005年出任宏总经理。
IT经销：神州数码 vs.联强国际
11年内郭为换了13个岗位，年仅28岁就进入最高管理阶层。在脱离联想庇护之后，郭为开始了中国IT业少有先例的战略转型，积极成为中国的IBM。
文／张殿文 图／CFP
过去在联想内，郭为在11年内换了13个岗位，年仅28岁就进入最高管理层。但是在联想之外，神州数码今后5年将转型为一个完全的服务型公司。“我们目前在中国已没有真正的同行，”郭为感慨地说，神州数码几乎不提供任何硬件产品，追求的是企业价值的最大化，是最大限度的创新。
也只有郭为能够开创这种“看不见的生意”。他担任财务部总经理时，在对财务知识了解甚少的情况下，提出了联想沿用至今的”责任会计”概念。
一开始从联想分家出来后，郭为形容一下子没了联想的金字招牌，很多员工很失落，有人甚至回柳传志（联想集团董事长）那里拉关系：“只要留在联想，干什么都行！”接着下来.com破灭，IT投资一下子从大跃进坠入大萧条，再加上传统经销模式有待突破，郭为的内外交迫可想而知。但是更大打击，来自于原来寄予厚望的手机部门成为大包袱。
2002年电信业务团队被挖角，虽然是非核心业务，但是手机经销业务2003年遭逢SARS时出现大亏损，“着实给我们造成巨大影响，手机的亏损让我刻骨铭心,”郭为形容，也让他决心彻头彻尾转型服务，获利也开始慢慢成长。
经销利润率不到1％，神州数码也不例外。看着杨元庆收购IBM的PC业务，那些老神州数码人更加怅然。在他们心中，一直希望神州数码与联想集团能并驾齐驱。
郭为叫大家不急：沃尔玛（Mal-Mart）营收二千亿美元，它能跟微软的三百亿销售额比吗？但郭为其实很急，即使联想集团是沃尔玛，但以经销为主业的神州数码不是微软，“经销是今天，ＩＴ服务才是明天。”于是他一方面切割业务，一方面让组织更加年轻化，充份授权。
“放权放得好，是最低成本的激励；放权放得不好，就会对管理造成极大的危害，”郭为强调，要给新业务成长周期，而组织机构、文化的改革一定要配套，未来神州数码才能真正成为“中国的IBM”。
郭为 神州数码总裁兼首席执行官
1963年生于河北省秦皇岛，1988年进入联想集团，先后在公关、业务等部门历练，2000年接掌神州数码。
? 联强国际
由工程师、营销人员等基层职务做起，杜书伍不到30岁就当上总经理，深度思考让他维持简单生活：假日一定在家里阅读与思考。他读书很慢，随时都在跟自己的经验对话。
杜书伍的祖父与父亲都是老师，他在大学时也曾当过高中夜校老师。在联强的角色中，他更像个老师，总是对员工抛出耐人寻味的大哉问，杜书伍希望让员工体会“我思故我在”的道理，花时间思索，理清方向，才不会像笼中鼠跑滚轮般，忙碌不堪，却只是原地踏步。
1990年联强决定将业务领域从电子组件代理延伸到信息通路，这是联强转折的一大关键。从1997年开始，联强也进军大陆。在他的领导下，24年间，联强国际成为亚洲第一大、全球第三大通路，在台湾的通路已多达近一万个据点，绵密的通路网络比7-Eleven还多。
今年7月和诺基亚（Nokia）合作，也是国内通讯通路市场最大的变革，诺基亚在主控手机零售价格的同时，必须负担库存压力，联强则从代理商角色转变成整合服务商，少了库存压力，多了扮演物流、金流及售后服务的营收利益。
这样的直销合作模式，也为未来双方在中国的合作预留想象空间。
杜书伍 联强国际总裁
1952年生，交通大学计算机控制工程系毕业，曾创办国内第一本计算机杂志《微电脑时代》，随后并创办国内信息业物流中心，并将经营通路之核心技术移植海外。
手机：夏新 vs.宏达电
当李晓忠喊出：智慧手机应该平民化的时候，夏新已启动所谓回攻国内市场的计划，在英特尔及微软的支持之下，夏新与宏达电未来的正面冲突绝对精彩可期。
文／张殿文 图／CFP
国产手机的市占率已跌破30％，但是7年前开始投入手机制造的夏新却转亏为盈，也让7年前执掌夏新总裁的李晓忠终于证明自己的看法。
“坦率来讲，这条道路确实比较辛苦，”李晓忠对媒体指出，如果夏新是美国品牌，夏新一定毫不犹豫地选择OEM代工。但既然夏新是中国企业，他很清楚优势是什么，”那就是低成本制造的优势，”李晓忠直接挑明了全球化之下中国企业的立足点。
最早夏新本来只是一家来自福建厦门的家电制造商，以冰箱及DVD为主，一度是中国前三大的DVD厂商。但是随着DVD市场的激烈竞争，开始转型手机通讯，从2005年开始，为了抢占3G市场先机，夏新全力投入3G和2.5Ｇ手机的研发之中，花费高达人民币一亿元的研发费用，也让2005、2006年连续出现赤字。
然而迟迟未启动的３Ｇ市场，迫使夏新不得不转战海外。李晓忠亲自带队，从ＩＴＵ电信展到CeBIT、CES展览，一直到2006年2月，夏新3G手机与法国电信旗下移动子公司Orange签订采购合同，至此，夏新3G手机已获得三家欧洲营运商的认可。
技术出身的李晓忠，和宏达电的执行长周永明一样，也是习惯沉默、冷静和倾听。但是也同样做出了选择，和微软的全线合作，用微软的智能型手机做平台。李晓忠的观点是，微软在3C方面的产品链很完善，拥有专业化的产品体系，夏新不光可以在手机操作系统方面展开合作，还可在家电IT等方面携手。
2006年夏天，夏新决定回攻国内市场，并请来李宇春代言，推出智帅系列智能手机。
“智慧手机应该平民化！”夏新总裁李晓忠认为，其主力价格应该在人民币2000元。在产品发布的记者会上他甚至指出：”智能型手机超过人民币3000元就是暴利，4000元以上的价格就是不合理的。”
另一方面，李晓忠更宣布和英特尔以及全球第一大渠道商英迈合作，跨入笔记型计算机制造领域，就像当初宏达电是从笔记型计算机起家，也说明了李晓忠的思考很清楚，强化制造研发的能力，上下垂直整合取得综合效果。
李晓忠 夏新总裁
1965年出生，1985年进入夏新，历任质管部副经理、总经理助理兼技术开发中心经理等职务，2000年5月起接任总裁。
? 宏达电
“你永远不知道周永明下一步要推出什么产品，”这是美国《商业周刊》对他的印象。
当初就是宏达电在作业平台上不走简单的路，才造就宏达电壮大。像当年进军ＰＤＡ时，正是Palm OS当红之际，周永明指出，当时他便认为Palm的功能太过简单，未来在市场上受到的局限性较大。他比较认同微软Handheld PC（掌上型计算机）的概念，虽然比较复杂，但是未来空间更大。
如今宏达电能走到今天，周永明的确功不可没。至于为何现在要自创品牌？周永明强调：”我们不能一直躲在大品牌和大营运商后面！”
“当时谁也不知道会不会成功，只觉得方向对了，就勇敢地投入，”宏达电营运长刘庆东就指出，周永明的名言是“平庸冷却热情”（Mediocrity Cools Passion.），所以对每一项产品的技术和美学，用超高标准把关，一方面也激起工程师挑战的热情，一方面也为品牌的差异化投注了更多可能。
周永明 宏达电执行长
与宏达电创办人卓火土为先前在迪吉多的同事，因此在宏达电创立之初就加入，并于2005年从卓火土手中接任宏达电执行长一职。
家电渠道：国美电器 vs.灿坤
当灿坤兵败内地家电渠道市场时，国美电器却靠着低价、扩张以及购并手法成就家电通路王国。这中间是两种经营模式的较劲，也是两方人马的对垒，最终是国美的黄光裕成功。
文／童仪展 图／CFP
1987年，一位17岁的汕头少年敏锐地观察出，中国中产阶级崛起后的北京家电市场拥有巨大的发展潜力，他便以人民币三万元的贷款在北京珠市口创立国美第一家门市，并确定了薄利多销的经营策略，从而一举打破过去由百货公司主导的家电市场垄断局面，当时的门市面积不到一百平方公尺，而他就是国美电器的创办人黄光裕。
“有些人创业的时候可能为了要赚钱，有些人可能为了做一番事业，而我是属于一有机会绝对要出击的那种人，”黄光裕明白说出自己在事业上的冲劲态度。因此，当国美有机会收购中国第三大家电零售商永乐电器时，他毫不犹豫地出手，并在2006年7月成功收购，让新国美电器的总门市家数由324家增长至587家，遍及全中国160个城市，门市总面积更突破222万平方公尺，成为中国家电通路之王，而黄光裕本人则再次登上《福布斯》中国富豪榜首富位子，身价超过人民币180亿元，而他今年不过38岁。
然而这位过去靠着强悍作风，低价抢市场的家电通路杀手，却在购并永乐电器后变得低调。原本以杀伐之气来征服对手的黄光裕，现在正试图调整策略，因为新国美已经握有全中国35％的家电经销通路，“如果不改过去强悍作风，将会引发供货商对新国美的疑虑与反感，”黄光裕解释。海尔集团执行长张瑞敏就曾经公开表达海尔受制于家电渠道商的强烈不满。
“也许你生意上成功了，但是更多的人不接受你的作法，那还是不成功，最终这将会导致失败，”如今的黄光裕已经不是过去那个急冲猛进的毛头小子，即便重登中国首富之位，他也轻描淡写地表示：“那只是账面财富！”但是明眼人都知道，现在沉稳的黄光裕，一旦出手后势必将较先前更难以抵挡。
黄光裕 国美电器董事局主席兼总裁
1969年生，17岁时以人民币3万元起家，如今国美电器占有35％的市场，是中国第一大家电通路业者，而黄光裕也在2006年荣登《福布斯》中国首富。
? 灿坤
曾一度打造“世界通路”，但因扩张过快而兵败内地，如今退守台湾，仍是全台最大的３Ｃ家电连锁通路业者。
从台湾台南地区一家默默无闻的代工企业，发展到自创品牌营销国内外，同时更成为第一家在内地上市的台资企业，最高纪录更曾在两岸拥有超过一百家的连锁3C家电门市，”世界渠道”就是当时吴灿坤心中最为壮阔的豪情目标。然而如此一帆风顺的创业格局，却在两年之内因为扩张过快而兵败内地，最终被迫将渠道卖给永乐。不过，这一仗并没有将吴灿坤给击倒，他虽然退守台湾，但也取得了休养生息的机会。
2006年，在公司成立30年后，吴灿坤正式交棒，卸下董事长兼总经理一职，由研发及工厂管理为主的庄兴接掌董座一职，总经理则一分为二，结束灿坤30年来吴灿坤董座兼任总经理的家族企业人事格局，“未来我将花更多时间在思考集团策略的规划。”对于过去一直习惯全权掌控的吴灿坤而言，懂得放手，或许就是中国经验的最好教训。
吴灿坤 灿坤集团总裁
1951年生，当选过青年创业楷模，带领灿坤实业从制造业跨入到流通业，后来自创品牌进入全球市场。
网游：第九城市 vs.智冠 + 游戏橘子
第九城市董事长朱骏当年取得知名游戏<魔兽世界>中国代理权，关键在于以“本土化的国际公司”自诩的经营方式。
文／薛怡青 图／CFP
已年过40的中国在线游戏公司第九城市董事长朱骏，没有半点老气横秋在脸上，反倒是一副顽童模样，就如他曾说过的：“我是百变朱骏，从不被大众看透。”
第九城市成立不到四年，就在2002年以200万美元取得网络游戏《奇迹》的中国代理权。但这只是第九城市的开始，朱骏在2005年只以300万美元，就取得全球顶尖游戏设计公司暴雪娱乐（Blizzard Entertainment）的《魔兽世界》中国代理权，并且更进一步与可口可乐连手，推动互动营销，成功打造品牌形象。
在争夺《魔兽世界》代理权时，竞争对手开的价格比第九城市还要高，但是最后却是由第九城市取得。朱骏相当有自信地说：“那是因为他们在我身上看到了游戏的精神。”他认为，网游公司最重要的就是理解本地使用者的想法，针对玩家引进适合的游戏，但在与国际业者接洽代理权时，又要能够具有国际化的宏观。
朱骏不只引进《魔兽世界》，更将中国传统文化发扬光大。因此2004年他也带领第九城市的研发团队，改编中国古典文学《西游记》的故事，开发了《快乐西游》的网络游戏。
至于未来的市场策略，朱骏是以“纵横双轴”来发展。纵是指要深，要能够自行研发游戏，并且不排除有购并计划，横则是让游戏不只局限于网络、个人计算机，更要发展行动游戏。
朱骏 第九城市董事长
1966年生，1993年赴美工作，1998年以50万美元在香港注册了「Gamenow」公司（第九城市前身），目前为国内前二大网络游戏公司。
? 智冠科技
智冠在今年六月底的股东常会上正式通过私募案，王俊博对此倒是淡然处之。他说，曾经游戏产业被视为投资的票房毒药，现在却成为空前的抢手货，这中间的落差冷暖自知。
他认为游戏产业的风险很高，不可能只靠一款产品吃遍天下，尤其在面临走出台湾市场后的挑战，包括面对盛大、第九城市等强劲对手竞争，智冠已从纯游戏业者转型成为网络营销服务商，这样才能整合集团内所有2D与3D游戏的开发资源。
王俊博深知不能失守大陆市场，但又不能以硬碰硬，所以选择与大陆游戏公司合作，并且研发新游戏，期望将这些游戏输出海外，这样不但不会与大陆业者抢代理权，又帮助好的游戏包装营销至海外。
王俊博 智冠科技董事长
? 游戏橘子
游戏橘子曾经是台湾第一大网游公司，可是随着连续三年营运亏损，游戏橘子的股价荡至股底。
不过，沉潜三年后的游戏橘子，去年海外子公司的亏损开始缩小。刘柏园压力虽大，但对于橘子的未来仍充满信心，喊出要建立一个“全亚洲最大的游戏平台”。对他而言，自制游戏比代理游戏更为重要，“代理游戏只是转卖，只有自行研发的自制游戏才能真正拥有影响玩家的力量。”
去年代理韩国的<跑跑卡丁车>休闲游戏，对公司收益贡献良多，但游戏橘子仍然坚持投资新台币1至2亿元经费研发自制游戏，“游戏要营销海外不是靠代理，是要自行研发。”这是刘柏园坚信的理念。
刘柏园 游戏橘子执行长
1970年生，1991年时就与朋友共组副进软件实验室，1999年时更名为游戏橘子。并且推出台湾第一套万人在线游戏《天堂》，拥有亚洲最多会员数1000万人，成为台湾最大在线游戏品牌。
中国科技100强
“中国科技100强”名单中，让人惊觉过去被视为台商代工基地的内地，事实上已经取得与台湾业者平起平坐的地位，因为靠着充沛的人口动能以及不断提高的消费能力，内地科技产业正蓄势突破由台商掌控的科技市场，今年两岸科技产业的评比不会是最终一回，而是未来之战的开打序曲，台湾业者将不得不正视：内地科技业已具备挑战的实力。
整理、制表／童仪展 统计协力／中国台湾经济新报社、各公司网站
中国科技100强的样本为〈2007年中国台湾科技100强〉与〈中国内地科技100强〉共200家企业，进行评比筛选。其中，个别公司的财务资料与股价统计，由《台湾经济新报社》提供。（台湾上市55家、深沪上市14家、香港上市28家、纽约上市3家，其中在香港上市的富士康、冠捷以及唯冠，因其母公司为台湾企业，因此粗分台湾与大陆高科技产业比率为58比42。）
排名调查的计算方式，采用与美国《商业周刊》相同指标：营收（Revenues）、营收成长率（Revenue Growth）、股东权益报酬率（Return on Equity）以及投资报酬率（Total Return）。四项指标在计算时，考虑公司经营规模的差异性，营收排名数字再加权重50％计算，为营收项目之得分；而营收成长率、股东权益报酬率及投资报酬率三项指标的排名，即为该项之得分。四项指标积分相加后所得数字，即为该公司所得的总积分，总积分愈低者，排名愈高。若总积分相同，则以营收规模高低决定名次前后。
和美国《商业周刊》略有不同的是，考虑两岸企业的相对经营规模，以及大环境的状况，避免影响指数的真实性，我们将营收规模订为2.5亿元人民币。
营收（Revenues）：企业于当年之收入总额，包含所有营业收入及其它业务收入。
营收成长率（Revenue Growth）：企业当年之营业额，相较于上一年度营业额之比率。
股东权益报酬率（Return on Equity）：企业当年可分配净利，除以普通股东权益。
投资报酬率（Total Return）：股东总投资报酬率，企业期间所放的股票股利，以及除权之权值，皆已包含计算。
四项指标中，营收、营收成长率及股东权益报酬率所采用之数据为各公司2006年度合并报表中的财务数字，而投资报酬率则为2006年5月1日至2007年4月30日为止的累积投资报酬率。上市上柜未满一年之公司，其投资报酬率采挂牌日至2007年4月30日的变化数值计算。
针对两岸企业的产业特性，本次调查将样本公司分为半导体、IC设计、电讯服务及设备、关键零组件、计算机及周边、能源、服务通路、消费性电子、网络、游戏及软件、其它共11类。
解读内地科技百强
科技业目前还不是构成中国经济的核心产业，受关注度却无与伦比。它的发展、演化和进步，决定中国在世界上能走多快，和走多远。
文／李小宁 图／CFP
三十年的改革开放和一百五十年的历史三峡的对接产生了一个中华盛世：按照月工业增加值计算，2007年的GDP年增长将达到15.6%，6月份当月贸易顺差269亿美元，而国家外汇储备投资黑石，国家开发银行投资巴克莱银行更平添了中国国家实力的勋章。
但是在“中国不能穷、中国不能乱”的背景下，中国经济的增长更多的体现在各种资源和实力的透支上。科技将成为下一步中国产业升级、解决内外失衡的关键。
“赛先生”进入中国已近百年，它更多的是扮演一种呼风唤雨的器物之用的角色。纵观大陆科技百强，我们可以发现，大陆科技产业其实依然在下游徘徊，可谓技而不科。代工或者垄断依旧是科技百强的主题。
在中国崛起的历史大视野中，科技如何提升中国产业能力？中国企业如何接力科技实现国际化？
科技百强仍需核心技术
关注内地科技百强的榜单，在类别中公司最多的是零部件厂商，达到25家，而且其中的比亚迪荣登科技百强首位，通讯类公司上榜数量居于第二，达到21家；PC类依旧是上榜大户，达到16家；家电继续不景气，上榜12家，能源新材料上榜7家，网络公司上榜6家，软件、芯片设计上榜7家，化工医药上榜2家，制造业技术更新上榜1家，新媒体、新商业模式上榜1家，物流销售网络上榜2家。
作为大陆科技百强榜单中的第一大户，零部件公司共计：比亚迪、富士康、生益科技、伟易达、置信电气、上海机电、嘉利国际、瀚宇博德、万家乐、大昌微线集团、王氏港建、AAC Acoustic、横店东磁、科浪国际、华微电子、王氏国际、超声电子、巨腾国际、深天马A、佳邦环球、Scud Group、凤凰光学、咸阳偏转、风华高科、中建科技国际。仔细检索这些公司，在产业中占据核心技术的公司仍然比较少，而且代工企业依然比例较多。不过因为零部件公司涉及门类繁多，构成中国制造的简单升级后的第一选择，所以预计在未来几年，仍然是大陆科技百强的主要产区，也是投资的主要吸纳区。
作为中国技术含量相对充足，在国际上具备一定竞争力的门类，通讯类成为第二大户也是情理之中的事情。通讯类公司包括：中国移动、电讯盈科、厦门信达、东方通信、航天信息、华胜天成、ASM太平洋、和记电讯、中国网通、中国电信、中国卫星、光亚科技、中国通信服务、e-Kong Group、中国联通、中兴通讯、凯乐科技、长远电信、亨通光电、联创光电、冠军科技。21家通讯类公司中，垄断和军工类是其佼佼者。中国移动、中国网通、中国电信、中国联通凭借在大陆的垄断优势，已经在世界上具有前列的规模，而航天信息、中国卫星，作为大陆军工企业技术的代表，显然具有极强的竞争能力。
凭借强大的企业实力和国家资源，通讯类企业必然会有巨大的长足发展，但是垄断对于科技而言，往往是双刃剑，创新常常成为垄断扼杀的对象。一个不能忽视的现象是：大陆3G仍然在焦灼等待，巨大投资和牌照已经开始左右通讯类公司的发展方向。如果3G牌照能够顺利下发，通讯类企业名单将出现一些变化。
PC类公司已经开始出现一定的势力缩减。本次上榜的16家企业包括：联想集团、冠捷科技、深科技、伟士控股、新湖创业、唯冠科技、长城科技A、同方股份、神州数码、方正科技、浙大网新、宏盛科技、宏图高科、七喜控股、大恒科技、长城电脑。应该说，经过多年的征战和扩张，PC行业正在进入规模效应阶段，联想收购IBM电脑部门，而其它多数大陆PC企业，自主的技术仍然欠缺。长城科技、同方股份、方正科技、宏图高科、七喜控股、长城电脑等企业，仍然不能摆脱价格战的PC传统，更没有核心优势，未来两年，国内大规模洗牌将难以避免。
家电企业在科技百强中的衰落仍在继续，今年上榜12家。上榜企业包括：松日控股、青岛海尔、和讯、嘉域集团、S美菱、夏新电子、海尔电器、海信电器、同州电子、皖美菱B、四川湖山、浙江阳光。比较国际企业，中国家电企业从白电、黑电到手机，都是缺乏核心技术的情况下的内耗，当整个产品线已经开始转移到有品位的家庭消费电子方向的时候，中国家电企业依旧迷茫。
新能源新材料本次上榜7家，包括无锡尚德、天威保变、稀土高科、安泰科技、天通股份、光宇国际、新海能源。应该说2006年是太阳能年，在多数中国企业已经海外上市口难开的时候，多家太阳能企业却能奔赴纳斯达克、伦敦交易所上市。足见太阳能企业在政策定位上的偏转。但在上有材料受制于人，下游市场特别是德国市场日趋饱和的情况下，太阳能企业的好日子正在走到尽头。而国际油价却在不断刷新最高记录，在这种背景下，大陆地区新能源行业仍然有巨大发展空间。
化工医药有两家企业上榜，相对其它门类，化工医药确实入选少了，考虑到化工医药行业大陆地区仿制药、仿制产品的泛滥，甚至出现欧洲药展中国企业被当街抓捕的荒唐事，这也是可以理解的。综合分析，化工医药行业还是有巨大潜力的，特别是有关资料统计表明，欧美只要行业在未来三年将进入专利药集中更新淘汰阶段，谁能占领新的制高点，谁就能获得专利技术保护。
网络企业本次上榜6家：腾讯、中国网络资源、第九城市、百度、网易、中华网。颇负盛名的盛大、新浪、搜狐等企业没有入选，显然与这些企业重市场轻技术、重推广轻科研有关。网络在一定程度上胜景不再。
制造技术更新上榜1家，即是建滔积层板，新媒体、新商业模式上榜1家，当然是分众传媒。高速并购，防止任何新进入者的偷袭让分众传媒付出巨大代价，分众传媒的核心优势在哪里？江南春的企业浪漫，但并不稳定。
软件、设计企业上榜7家，金证股份、晨讯科技、长电科技、东软股份、珠海巨力、宝信软件、中国软件。大陆科技企业重硬件轻软件的恶习可见一斑。其中金证股份显然收益于中国股市的高速增长。
物流销售网络企业入选两家：国美电器和宜进利集团。国美主营家电连锁销售，宜进利主营手表连锁销售。在中国中产阶级蓬勃的时期，物流连锁销售企业将有巨大发展空间。
中国科技企业需要研发
国家统计局的统计数字显示，2006年中国用于研究与试验发展(R&D)经费支出2,943亿元，比上年增长20.1%，占国内生产总值的1.41%，其中基础研究经费只有148亿元。单纯从增长速度来看，似乎是乐观的。1995—2005的10年间，我国R&D经费支出额以年均22%的速度增长。
高水平的R&D投入强度是发达国家跨国公司具有较高创新能力的重要保障。2006年底，世界经济合作与发展组织(OECD)出版的《主要科学技术指标》公布了OECD 30个成员国和中国、俄罗斯、阿根廷、南非、以色列、新加坡、罗马尼亚、斯洛文尼亚等8个非OECD国家R&D投入的最新数据。这38个国家的R&D经费占世界R&D经费总额的90%以上。报告显示，2005年，中国R&D经费支出额占38个国家R&D经费支出总额的3.7%。相比之下，美国和日本分别占38.9%和18.2%，德、法两国分别占8.5%和5.5%。
数据显示，2005年，我国高技术产品进出口的各类企业中，三资企业的进出口额均在1,500亿美元以上，所占比重分别达到88.0%和79.9%，其中外商独资企业的进出口在全部高技术产品的比重均超过了60%以上。相反内资企业的比重始终处于下降趋势，2005年国有企业和其它内资企业的出口占我国高技术产品出口总额的比重分别为7.4%和4.6%，进口比重分别为14.3%和5.8%。这些数据突出地说明，大陆地区对外国投资严重依赖，以及外资企业与国内企业之间不断扩大的差距。而WTO过渡期后形成了外商独资化浪潮，使得它们比合资企业时期更加不愿意向中国公司转让技术。
在各类企业内部，对于引进技术的过分依赖，已经成为许多企业失去创新动力的直接原因。据统计资料显示，目前中国技术对外依存度高达50％。由于没有核心技术，国内企业不得不将每部国产手机售价的20％、计算机售价的30％、数控机床售价的20％至40％支付给国外专利持有者。大陆设备投资的60％用于购买外国产品，其中100％的光纤制造设备、80％以上的集成电路制造设备和石油化工装备、70％的数控机床是外国产品。我国企业研究开发经费人均支出仅为美国的1.2％、日本的1.1％。更危险的是大中型企业用于研究开发的费用低，用于市场运作的费用高。2003年，大陆4000多家重点企业中，技术开发经费占销售收入的比例在1％以下的占75％。国际上，企业的技术开发经费占销售收入的比例低于1％是很难长期生存的，世界500强企业一般是5％到10％。
研发投资薄弱和核心技术缺失已经成为中国科技百强的通病。
整合全球华人资源
由“中国制造”向“中国创造”的转型升级，是中国经济增长方式转变的必然要求。TCL和明基接连在欧洲折戟，就说明中国企业仍然希望通过并购获取核心技术，并实现产业链的升级。
中国有大量人才通过出国形式在海外特别是欧美发达国家学习、工作，实现海外人才银行的提现成为中国科技推动中国企业的重要手段。无锡尚德的施正荣就成为大陆吸引海归人才回国创业的样板工程。
大陆科技百强中海归回国创业的数量正在增多。新浪网前高级副总裁蒋显斌认为，华裔技术人员还是首选大陆作为创业园地。
2004年以来，全球跨国公司开始加速在中国建立研发中心，每年新成立的高达200多家。外资公司在华设立的研发机构也成为大陆技术更新的一支重要力量。这样相当于每年外资跨国公司在为大陆培养科研人员。
只有整合全球华人资源，才能更快实现中国创造，缩小中国科技百强与世界科技百强的差距。
点评一 ：
内地科技百强集中在产业下游是被动
竞争，如何突破是下一步的关键
陈金桥／中国信息产业部电信研究院通信所所长
大陆科技百强更多的是植根于国内市场获得成功的企业，能够向上游靠近，并获得成功的企业仍旧缺乏。榜单中，中国移动、中国联通、中国网通、中国电信都是垄断性企业，本身是通过垄断资源，获得中国大市场的垄断性市场控制从而获得高速发展。而航天信息、中国卫星等公司则得益于军工类企业的保密制度和国家投入。在太阳能电池行业，无锡尚德和天威保变都入选，但是这两家公司的主要材料来自于进口，市场也集中在海外，整体的科技含量还需要提升。其它企业中，第九城市和网易的主要盈利来自网络游戏，青岛海尔、联想这些大企业的业绩提升并不明显。
需要从知识产权上突破
大陆科技百强集中在产业下游是被动竞争，如何突破是下一步的关键。而自主知识产权成为政府重点鼓励的方向性政策。确实，在各级政府部门的强力支持下，百强企业以技术创新促进了产业技术结构层次的提升。比如中兴通讯、方正科技、同方股份等企业专利申请进展非常快，使中国信息技术领域国内专利申请的增长速度、申请数量都已经超过国外专利申请。在专利结构中，京东方科技集团的发明专利比重达到60%以上，中兴通讯在45%以上，联想也接近1/3。
虽然大陆科技百强企业在技术创新方面取得了一定进步，但产业总体技术自给率不足20%，尤其在核心技术和关键环节上落后于国际先进水平10年以上，核心元器件和软件仍没有摆脱受制于人的局面。比如太阳能电池组行业，硅芯片大部分来自进口，导致整体行业存在巨大隐忧。而在通信领域，高通掌握着CDMA的大部分知识产权，思科凭借技术优势垄断全球路由器80%以上的市场，诺基亚、摩托罗拉、爱立信创造出通信领域大部分技术创新专利。
在全球科技产业，跨国公司支配着利润的分配，控制着财富的流动，拥有强大的研发投入能力，从而也掌握了再次创新的主导权。跨国公司的先发技术优势推动其在全球范围内进行专利、标准等知识产权布局，使发展中国家形成一种路径依赖，始终沿着发达国家跨国公司布好的轨道进行追赶。结果我们看到，科技百强企业随着中国经济实力的增强，不但没有获得更大的市场，反而遭遇了更多的科技围剿。
不从自主知识产权上获得主动，科技百强只能是中国技术领域的一件摆设。
点评二：
发掘蓝海是2007年科技100强
的重点突破口
张福新／博思众恒投资顾问有限公司总裁
百强企业常常遭遇一个相同诘问：面对白热化的竞争局面，企业如何才能在高速发展的同时保持稳定？在瞬息万变的市场经济环境下，要想捕捉商机已十分困难，建立起一家可持续发展的企业就更加困难。曾经连续几年排在前列的安彩高科、TCL都无一例外的跌出了榜单。
从今年的科技百强榜单来看，红海争夺仍是一大特点。在缺乏技术支撑的前提下，科技企业依旧徘徊在从规模血拼成本的低端竞争模式中。就我们掌握的资料看，2005年全球科技百强平均净资产收益率达25.16%，而大陆科技百强仅为12.35%，不及国际巨头们的一半。而且中国科技百强与全球科技百强净资产收益率的差距进一步拉大，2005年两者相差12.3个百分点，而2006年拉大至12.81个百分点。
之所以百强企业仍然举步为艰，关键问题是中国科技企业一无技术、二无品牌。中国科技企业研发投入比例之低，历来为各界诟病，而科技企业主打贴牌产品，也是百强企业不强的象征。
从红海到蓝海
发掘蓝海是2007年科技100强的重点突破口。百强名单这两年出现了一个显著变化：专注于核心业务或者是仅在紧密相邻的领域扩展核心业务的企业数量逐年增多，继续强化核心业务并不断努力发掘竞争优势就成了持续盈利的关键。
核心业务的相对市场占有率是否领先非常重要，因为市场领导地位可以提供几个优势：与竞争对手相比处在市场领导者的收益更高；他们可以利用更高的收益率进行投资，而这又反过来进一步强化了其竞争优势；他们能够比对手更轻易地赢取与其核心业务相邻的利润空间。
目前，跨国公司在中国科技产业发展中居于主导地位，许多跨国公司是上下游一体化，对产业链条实行控制。在经济全球化深入发展和产业国际分工日益专业化的趋势下，跨国公司作为国际投资的重要主体，决定着资本和技术的流向和流动形式。科技百强企业注重核心业务是寻找蓝海的重要途径，要使核心业务产业链向上游移动也是非常重要的。
从这几年榜单来看，大陆科技企业在成长和盈利模式方面仍旧过于简单化，“一招鲜吃遍天，套现以后去数钱”的企业思维仍旧浓厚。这对于企业群体的整体而言，仍是导致系统性风险发生的主要诱因。从这个意义上来说，能成为科技百强只是下一步国际科技马拉松比赛中一小段的成绩，要想真正获得持续的成功，还需要追随国际跨国公司进行持续不懈的技术创新。
内地科技100强
2007年内地科技100强（不含台湾）呈现与过去零组件或是代理渠道称王等完全不同的风格，可以明显看出通讯产业在四项指标当中，分别取得营收、营收成长率与股东权益报酬率的第一名，同时也是上榜家数最多的产业族群，可见得当中国消费能力达到一定水平之后，人与人的沟通需求将成为未来大陆科技成长的关键因素。
整理、制表／童仪展 统计协力／台湾经济新报社、各公司网站
内地科技100强的样本为2006年12月31日前，于上海、深圳、香港及纽约四地上市，该年营收超过人民币2.5亿元、投资报酬率跌幅不低于75％，且财报数据完整的311家电子类股份公司，进行评比筛选。其中，个别公司的财务资料与股价统计，由《台湾经济新报社》提供（上海76家、深圳46家、香港167家、纽约22家）。
排名调查的计算方式，采用与美国《商业周刊》相同指标：营业收入（Revenues）、营收成长率（Revenue Growth）、股东权益报酬率（Return on Equity）以及投资报酬率（Total Return）。四项指标在计算时，考虑公司经营规模的差异性，营收排名数字再加权重50％计算，为营收项目之得分；而营收成长率、股东权益报酬率及投资报酬率三项指标的排名，即为该项之得分。四项指标积分相加后所得数字，即为该公司所得的总积分，总积分愈低者，排名愈高。若总积分相同，则以营收规模高低决定名次前后。根据此排名选取出前100家公司之后，再以同样方式重新排名计分，得出榜单最后结果。
营收（Revenues）：企业于当年度之收入总额，包含所有营业收入及其它业务收入。
营收成长率（Revenue Growth）：企业当年度之营业额，相较于上一年度营业额之比率。
股东权益报酬率（Return on Equity）：企业当年度可分配净利，除以普通股东权益。
投资报酬率（Total Return）：股东总投资报酬率，企业期间所发放的股票股利，以及除权之权值，皆已包含计算。
四项指标中，营业收入、营收成长率及股东权益报酬率所采用之数据为各公司2006年度合并报表中的财务数字，而投资报酬率则为2006年5月1日至2007年4月30日为止的累积投资报酬率。上市上柜未满一年之公司，其投资报酬率采用挂牌日至2007年4月30日的变化数值计算。
针对中国企业的产业特性，本次调查将样本公司分为半导体、IC设计、电讯服务及设备、关键零组件、计算机及周边设备、能源、服务渠道、消费性电子、网络、游戏及软件和其它共11类。
华硕×OSIM：后进者之路
文／张玉琦
在全球化压倒一切的市场氛围中，科技产品是最大受益者，跨越国界、文化差异，所有人只要能负担得起，都想要笔记本计算机、手机、游戏机、液晶电视、MP3，这个名单可以往下一路列下去。
至去年底，苹果iPod已在全球累计卖出一亿台，如今仍势不可挡；iPhone才刚上市就卖出一千万支，热销势头堪比美《哈利·波特》第七集，但是单价却是后者30倍。
品牌要有畅销产品支撑，而畅销产品要有全球市场支撑，科技业目前最符合这些条件，也为后进业者和后进国家，提供了突围的便道。来自台湾地区的华硕计算机，和来自新加坡的OSIM按摩椅，是亚洲目前后进品牌的优等生，他们的经验和挫折是什么？
_问：品牌来自于长久的经营打造，许多知名的品牌都来自于欧美，并且已有几十年的口碑，亚洲在这条路上比较晚开始耕耘。亚洲的后进业者，该如何操作品牌打入市场？怎么从小市场中突围？
_施崇棠（以下简称施）：基本上，在全球品牌一百强中，亚洲品牌还是相当弱势，不过我对未来还是看好的。原因就像《世界是平的》这本书曾经提过，现在世界愈来愈平。举例来说，大家应该要注意到，Google在全世界非常强，但是在中国与百度当初是五十对五十，现在剩下不到20％。
这表示未来变化很多，其实技术本身只是用来满足使用者的需求。我相信现在对亚洲品牌来说，变化是个机会。如果亚洲企业能坚持对客户的承诺，应该是有不错的翻身机会。生产者很容易可以找到消费者，消费者可以不断刺激生产者。
在世界已经扁平化的年代，什么东西都可以代工，在这种情况下，大家以为金砖四国只要负责生产，事实上我认为他们也要负责创造需求，未来需求会有更多地方特色。因为进入第三波时代，从农业、工业到现在网络进入Web 2.0，整个世界变化非常大，过去比较专制的，现在更为民主，由消费者来主导，市场的界线变模糊。有人开玩笑说，只要你每天提供一个笑话，一个月收10块钱，只要你有100万个消费者，你就可以拿到1000万。
_沈财福（以下简称沈）：我认为做品牌的机会还是非常多，但必须了解到创造品牌是长期的投资，不能只看到利润。从消费者的角度来整合资源，举例来说，MP3播放器苹果并不是发明者，但他们了解营销，iPod了解市场消费者心理，他们创造出需求。适当的营销可以创造出消费者需求。
客户不在乎你的技术能力有多强，他们只在乎商品对他们有什么好处，商品跟他们有什么关系。拿我们自己为例，我们不是第一个按摩椅品牌，日本才是第一，跟日本竞争，我们必须区别出自己的品牌，我们用技术与创新打响自己的招牌。经过一段时间后需求才会改变，才会产生出需求的价值链。
_问：华硕与OSIM在品牌之路上都经历过角色转换，华硕从代工到品牌，而OSIM是从贸易商变成制造商。对华硕和OSIM来说，角色转换的关键点在哪？而品牌最大的价值又是什么？
_施：去年全球品牌第一名是可口可乐，品牌价值高达670亿美元，在Interbrand全球百大品牌榜里的品牌平均起来都有60年的寿命，一般的企业只有20年，由此可见品牌是持久的资产。我们去年有还算不错的成长，新台币367亿元（相当于90亿人民币）。
品牌的价值链比较深，代工是靠广、靠量，这两种特质是不同价值溪流，过去ＯＤＭ能做得这么好，应被大家认可，但客户本身有权力有主导力量，很多价值会被客户消耗殆尽，尤其是在开放竞争的产业里。我们在品牌这边发挥空间大、更主动，相对的在ＯＤＭ这边就是更激烈的竞争、更大的量。
我这个人还是太过技术导向。整个华硕品牌的发展过程，我们一开始是放在计算机里的主机板，还不必真要面对广大消费群众，可以说是Ｂ to Ｂ to小Ｃ。一转眼也已经十年，反璞归真，真正去面对消费者。
品牌其实随时随地都在发生，而且交由消费者来决定。每个企业不管它要不要，都自动形成一个品牌形象。企业自己建立品牌的目的，是对自己目前的表现建立一个承诺，也就是你要在哪些方面做到杰出。一个企业要去强化它最值得骄傲的地方，并传达出去和客户沟通。
_沈：我们在1974年还是贸易商，1985年的时候经历经济萧条，新加坡的市场又很小，该怎么建立更大的市场呢？我们1987年设立香港据点，1988年在台湾，由此达到规模经济，成本也相当有竞争。我们一直不停地大量供应，所以我们才决定要做品牌。
贸易商本身没有拥有任何东西，你要制造才拥有。从贸易商（trader）到创建者（builder）是根本上商业模式的转换，你需要自己的品牌才能产生出更大的价值。问题在你想要成为什么？如果你能选择，你要当世界上最大的工厂还是世界上最有价值的品牌？
做贸易商，重点在于货物的大量周转，滚动营收，但是产品是交给别人去卖，自己不拥有品牌，也不拥有渠道，只拿到一大笔应收帐款。生意越做越大，应收帐款越来越多，反而累，这里面不一定赚得到钱。做创建者，我自己拥有品牌，自己去布渠道，时间更长，但价值掌握在我手上。虽然生意要做大比较难，但都是收现金，反而更稳妥。
你一定要建立品牌才有价值，才有决定权。你可以自己决定要卖什么、在哪里卖、怎么卖。这商业模式的转换包括：从规模战到价值战、从供应战到需求战。有了品牌你就能够创造需求，因为品牌创造出商品价值，商品价值带来更多的需求。
_问：那么华硕与OSIM的品牌性格与品牌策略为何？
_施：国际品牌的经营之路，到最后就是盘石的质量与精湛的美学打造极致的科技工艺，我们还是对技术非常执着，但要在客户心中产生价值。
华硕一直希望找出自己的特质，华硕重视技术、重视质量。但从制造到品牌，外型是很重要的考验，过去十年来我们在工业设计方面投下重金。我们工业设计的团队，在公司里完全不受限制，完全不同的文化，他们用回收的主机板做出一个蒙娜莉萨放在我们公司的大厅，代表我们对设计的坚持。
另外就是我们对研发的承诺。华硕的手机占比很少，但我们有七百位工程师投入，因为我们看准数字个人digital person的趋势。怎么让客户觉得放心，去年我们拿到二千多个设计奖，展现我们是可信赖的（credible）。营销部份需要前后一致（consistent）。
此外，品牌不能什么都要，你要有牺牲（sacrifice）。这跟整个精实哲学一致，这也是当初要卖笔电的时候，我跟大家在房间里一起想出来的共识，是我们华硕想要传达的特质。
我们一直强调华硕质量坚若盘石，我用一个公式，质量（Quality）、速度（Speed）、服务（Service）、创新（Innovation），这就是内功，透过营销（Marketing）来扩大（Amplify）变成客户感受到的价值（Perceived Value），并且在最低成本下执行，这就是我们的成功公式（wining formula）。
_沈:我们品牌的关键就在持续的创新，我们每年推出至少二十项新产品，质量都很好。另外就是从上到下贯彻品牌宗旨，从CEO到每条生产线、每个营销点的业务都了解公司品牌的DNA。你必须要确立你的信念，品牌定位在哪，你不能什么都要，什么都要就什么都当不成。基本上我们相信，如果你品牌定位高，容易向下延伸，但如果品牌定位低，向上发展比较困难。所以OSIM定位在高单价、高质量，但我们现在也有其它相对价格较低的副品牌。
OSIM有五个Ｃ，首先你要了解客户（Customer），然后要认清自己的核心能力（Core Competence），知道自己的主导优势在哪（Control），而且整个公司要齐心一致（Collectively），最后达到品牌的一致性（Consistence）。
我们一直认为是质量（Quality）乘以客户接受度（Acceptance），等于公司的效益（Effectiveness）。
_问：华硕从代工开始发展到自有品牌，日前宣布品牌代工分家。制造品牌分工，最主要来自下单客户的疑虑，会形成与客户的利益冲突。现在厂商到了一定的规模，早期的宏、伟创，后来的裕隆也是。另外OSIM并非因为自己研发生产，是看到市场需求回过头去找技术。拥有技术能力，对品牌带来怎样的优势或劣势？
_施：现在大家都了解到做品牌跟做ODM的本质相当不同。我们觉得道法自然，到了某个时候一定要做分割。更重要的是，你必须要肯定自己，这两种企业的心态（Mindset）不同，ODM是在拚规模、拚数量、拚整合，另外一个是要建立商誉，两者的价值逻辑不同。最重要的是，要怎么让这两种完全不同的逻辑各自发挥价值、自由发展。
我们做过很多沙盘推演、很多讨论，内部的人要有共识，大家有共识要分开才能有成长突破。客户的考虑也是重要的原因。
_沈：从制造商到品牌公司的策略，隐含了核心能力的调整、目标方向的调整。以我们自己的经验来说，品牌可能代表根本上的文化改变。这没有好坏，而是企业的决定。
_问：企业需要一个CBO（Chief Branding Officer，品牌长）吗？为什么都要由执行长来执行呢？过去企业分工有许多不同部门，ＣＥＯ在公司品牌建立中扮演什么角色？
_沈：当然你可以有一个CEO，但基本上，品牌建立是很长的过程，需要长期投资。交给CEO，CEO不需要做全部的执行工作，但他需要相信长期建立公司品牌，一段时间过后，品牌才能表现在获利上，所以品牌的建立一定要由上到下。以我自己为例，大概有其它五个ＣＥＯ要来向我报告。我必须要确保他们知道品牌精神是什么，每个人都了解品牌对公司的帮助，他们不能拖我下水，所以公司里的每个员工都要完成品牌的任务，甚至每个顾客都能了解我们的品牌。你只要卖我们的产品就是在传播，每个环节都很重要。最重要的就是整体心态改变到长期承诺，即便现在不是我自己在推广，负责这个工作的同事也了解我们品牌的ＤＮＡ，每个员工都是品牌的负责人，都代表公司形象。
_施：华硕甚至我本身都还不是合格的CBO，如果大家认同品牌是公司的承诺，我想CEO必须扮演这个角色，因为公司的心态完全不一样了，CEO必须扮演这样的角色。在前进过程中，你很容易跑去打规模战，很容易跑去打价格战，CEO要能一以贯之坚持品牌，必须让整个企业往同一方向走。
我已经感受到一个CEO必须扮演这个角色，整个文化心态要一致。不管是表演者或战略主导者都一样，从CEO的角度，你都要有这个心态，怎么去推动品牌，都是CEO无法逃避的责任。（整理于2007年6月20日经济部主办的品牌论坛）
在英国知名品牌鉴价公司interbrand刚公布的2007全球百大品牌榜中，科技业再次成为最大赢家，囊括其中27席，在前十名中更占有一半。对品牌后进企业而言，科技和互联网是最能窜出头的领域，eBay,amazon.com,google和雅虎就是例子；对品牌后进国家而言，同样奏效，日本的索尼,佳能,任天堂和Panasonic，韩国的三星和LG，都为他们实现以欧美企业为主导的品牌榜上的突破。
科技业的快速变化，朝生暮死的特性，加剧汰旧换新脚步，赢家永远难坐久，新人恒常有机会，比起可口可乐和LV这种雷打不动的百年品牌，新品牌将更多从类似的新陈代谢快的行业出现。近十个月以Wii游戏机横扫全球市场的任天堂就是例子，一款明星产品立马将沉寂多年的公司再次送上品牌舞台发亮。
要赚金砖，先动筋骨
IBM是全球科技业的老字号，也是嗅觉最敏锐的生意人。为了一方面抢占中国和印度做不完的生意，另一方面利用这里更便宜的脑力，它率全球企业之先，把自己的33万名员工打散，对接刚烧好的金砖。
文／孙凡 图／IC
今天的郭士纳仍应接到税前利润已达几亿美元的IBM公司的感谢。1993年郭士纳过加入IBM时作出的第一个决策——保持 IBM的完整性，至今让公司从中受益。
1990年代早期，电脑行业的形态从少数几个整合式的“大而全”选手间的竞争，变为成百上千个产品单一的小型选手的混战。“正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境”，郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中记述道。但IBM没有以“重组”之名分拆公司，它最终走上了保留公司完整并进行深刻变革的道路。
IBM选择的变革道路恰好踏对了经济及科技发展的节拍：阿尔文·托夫勒和查尔斯·汉迪（Charles Handy）预见的机构组织的扁平化出现在现实生活中，电子邮件和其它电子数据传输成了推动力量，在单一市场里的曾经科层式公司结构里的中层经理，开始成为扁平化的第一个目标；大型公司的全球扩张，让英语成为世界上最通用的商业语言，也让1990年代以来商务飞行量稳步增长——这使得机构内部相隔甚远的各个部分走得更近。
郭士纳和他的继任者彭明盛所带领的IBM，给正面临全球化的组织一个样本：329,000名知识工作者中有65%配置在海外，他们创造了60%的营业收入，他们为全球超过170个国家340,000个客户提供服务，这些客户遍及硬件、软件、咨询、研究、金融等诸多行业。因为全球化提供更多的业务机会，这些在不同国家不同部门的IBM人在更多的专案上合作，他们的工作该怎样组织？
将诸侯版图变为帝国版图
IBM员工本身就是IBM机构工作变得复杂的一个重要原因，因为这并不是一间由管理者和工人组成的公司，而是一个有着超过30万有主见的职业人员的公司。它的全球研究部门有5位诺贝尔奖得主，数量超过世界上大多数国家；数万名科研人员都对IBM的发展有着独到的见解。
但郭士纳接手IBM时，与优秀人才划上等号的却是公司的低绩效。展现在郭士纳面前的是公司长期发展形成的一种二元结构：拥有实力、负责拓展IBM全球扩张的海外分部，以及同样拥有实力、负责处理基础技术方面的产品事业部。这种权力结构带来的是僵化，一度在实际工作中，其它IBM员工要进入另一国家区域经理的区域必须获得对方的同意。
每个国家的IBM就像是一个诸侯国拥有独立体系。那时仅在欧洲，IBM就有142个不同的财务体系。“IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM”，郭士纳回忆道。
郭士纳时期，IBM用3年打破了这种割据式的各自为政类型的权力结构，组建了11个行业集团和一个涵盖中小企业的行业集团，财会人员被派到这些集团，并宣布该集团将全权负责集团内所有的预算和人事安排，一间拥有全球性行业团队的全球公司被组建起来。
IBM员工的工作模式亦在那一时期发生变化：由于更强调服务客户，IBM出现了更多的“移动工作者”，他们没有固定的办公位置，但同时也意味着他们有更灵活的办公位置选择。他们的办公室在客户那里，但是当他们回到公司，将电脑连上网络便进入了全球一体的工作平台，如今这些移动的笔记本即便处于不在线的情况下也是全球一体的——2006年，IBM为员工的笔记本贴上了RFID标签，因为笔记本电脑实在太多了，而这些“专为捍卫思想而设计”的笔记本长得太像了。至于昨天坐在这个座位上的员工，此刻可能刚下飞机，将自己的笔记本插入另一个IBM办公室的网络，自己接入当地的时间和工作模式。
彭明盛从郭士纳手中接掌IBM以后，面临着全球一体化变革的挑战：人们有足够的能力、技能和自我意识以全球角度去看自己的工作、职业、社会关系和角色。因此在这个“自由人”的时代里，忠于自己职业而非企业的雇员进出一个组织的速度与频度都高于以前，在短期内了解一个组织才能适应组织的生活并掌握这个组织的知识。
IBM为此设计出双曲线形树状浏览器（Hyperbolic Browser，以下简称HB），这个非常学术化的名词，在电脑屏幕上看来就是一个球体，IBM那错综复杂如树形不断分叉的组织结构图就分布在球体表面。如果想看清一个部门或者个人，只需用鼠标拖动代表这个部门或个人的节点转到屏幕中央，而其它与这个节点没有直接关联的节点就会隐身于这个球体背后。
知识流与多面手
尹文君是IBM中国研究中心的研究人员，他最近正在帮助一个银行客户分析营业网点如何分布才更为合理。中国的国有银行过去曾有一段时间无须考虑成本，快速扩张以致一度银行多过米铺。但当这些银行引入外部投资者，上市成为公众企业，财务报表必须每季接受检阅，经营绩效压力迫使它们开始谋求科学而有效率的提供服务。尹文君从客户和外部数据提供商那里获得各种数据：人口、交通路线、周边写字楼、住宅楼与生活配套设施的数量，竞争对手的网点分布，甚至是银行客户的存取款数额及消费交易都可能成为其进行分析的数据。
这就是今日知识工作的特征，总是需要有人将数据整理为信息，进而转化为可以对生意产生帮助的知识。郭士纳执掌IBM时期，IBM公司通过缩减规模、给产品重新定位、重新设计工作流程、让员工学习新技能等措施，为自己整理出新的工作方法，由此走上健康成长的道路，如今这些商业方法被整合进客户的业务流程中，IBM这间曾以硬件业务为主的公司转变为50%的业绩由服务产生。
由于服务业一直处于变化中，工作的内容也在不断被重新界定。这就决定工作的模式是找到合适的人围绕知识进行合作。在IBM有一个智力资本系统（通常被称为ICM），它的用户可以查找个人简历、确定个人兴趣，并找出某个项目产品的负责人。HB帮助确认组织和个人在哪里，而ICM则帮助确认知识在哪里。在业务专案需要来自全球不同地区工作者协力时，这样的“人力盘点”有利于知识在组织中迅速分享，将分散在各地的当地知识库变成在全球创造价值的知识流。
“人类已经经历过农业和工业的自动化，现在应该把服务当作一门科学来研究”，IBM大中华区首席技术官叶天正博士说，“服务需要多个行业里的综合的知识，我们需要培养横向IT知识结合纵向行业知识的T型，甚至是π型人才。”
T型和π型人才就是多面手，他们并非凭空产生，不间断的教育培训和与客户合作才能培养出适应变化的合格多面手。
在彭明盛的“全球整合企业”（GIE）战略中，教育培训占有相当重要的位置。在GIE的计划中，有一个与401K储蓄计划相匹配的教育培训计划设想，IBM会争取政府对教育培训计划帐户里的资金给予税收上的优惠，同时IBM也会游说高等学府为IBM员工的在职培训提供学费上的优惠。这笔钱不但可以用在IBM员工身上，他们的配偶、孩子甚至是邻居都可以动用这笔钱。
在GIE设想中，培训的内容也更为丰富多样：将IBM员工交换到不同客户的公司、派往不同的国家；甚至是为其以后转型进入政府或者非政府组织工作都被纳入培训考虑范围内。
百闻不如一见
有了ICM和HB这两件工具，可以确认知识和有知识的组织及个人，但并没有完成知识的运用过程。环境和内容一样重要，传递没有相关环境的知识就好比分发摘自“知识树”的苹果：你拿出了结果（一个苹果），但却对这个苹果如何长大及吃下它的后果避而不谈。
知识的传播有赖于对环境的共享，这可以使组织里的工作者明白怎么样和为什么。一份总结报告提供的只是结果，无法将读者带入那个可以使他们应用同样原则和技术的流程当中。当一个地方出现变化时，仅看总结报告很难有应变对策，知识也正是在这里成为企业的关键资产。深入了解环境和第一手经验会促进知识的传播。光靠看手册和课本，医生不可能学会做手术，飞行员也不可能学会开飞机。
IBM研究机构有各种交流计划。例如中国软件开发中心每年都会派4名研究人员去美国长期工作，周期长达1年和2年。IBM分布在全球100多个实验室都会迎来来自各国IBM研究机构的研究人员参与短期研究。中国软件开发中心总经理郑妙勤今年就将3名来自加拿大和美国的研究人员请来北京，共同参与工作。
这种高频度保持不同地区员工间面对面接触是传播知识的好方法。人们总是通过他人及故事进行学习，如果人们彼此间保持直接的实时接触，他们会在许多层次上传播知识，虽然他们没有意识到。当人们面对面接触时，知识会通过语言或非语言的方式，在理智、情绪、本能、感官等诸多层次上进行交流。实时交流会在人们没有察觉的情况下引出他们的主意、思想和观点，所以知识的传播通常在无法预测的情况下，自发产生，而且这种传播有时也会带来新颖的创造性的知识。
如果无法面对面，那么电话和视频会议也可以满足需求，提供大部分实时的面对面接触所带来的利益。“在IBM工作的研究人员除了头脑好，还必须身体好”，叶天正博士说，因为如果合作专案在不同时区的研究机构中展开，那么大家都必须协调时间，以便在同一时间召开视讯或电话会议。
即便是电子时代，百闻仍不如一见。
考绩的焦虑
着眼服务业，重新界定工作内容，即意味着绩效考评也需要进行一轮调整：不断出差的经理人如何为经常见不到面的下属考绩，他自己又该怎样向同样频繁出差的上级汇报工作？更多的专案成果由跨地区的合作产生，又该怎样去考核员工的业绩？这些问题IBM都已经遇到，因此这间全球公司在这些问题上的思考和探索，即便不够成熟，也可以为全球性企业提供借鉴。
Dean R. Spitzer是IBM负责研究衡量绩效机构的领头人，他认为处于不断变化时代的企业在业绩考核上思路陈旧，他说：“现在多数企业在考核绩效设计的时候，往往还是针对已经完成工作所带来的结果，而非面向未来。但是决定企业发展的是未来。”
由知识工作者组成的公司，其未来在于通过沟通分享，进而创造知识，因此就必须从企业整体去考虑问题。郭士纳执掌IBM第二年，就对IBM在高利润时代的家长式的福利计划作出彻底改革，引入浮动工资制；同时加强对公司整体绩效的考察。“无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60% 是取决于公司整体的盈利情况，40%建立在他们自己所在事业部的盈利状况基础上”，郭士纳定下的绩效考核政策有利于彭明盛全球整合企业概念的推进。
当然，时至今日也没有出现因为全球合作而带来的业绩考核高难度考题。“由于市场相似度的关系，我们绝大多数合作专案更多在同一个地区内发生，比如可能与中国研究团队更多发生联系的是亚太区里边的研究团队，因此目前看考核并不是一件非常复杂的事情”，叶天正说，“而且如果着眼找到更多的业务专案，就不需要紧盯着过去的成绩。”
“如果真出现牵涉太多国家和部门的业绩考核难题，我想最好是设一个可以与CEO直接沟通的顾问委员会，提供咨询意见”，Dean R. Spitzer说。
美国vs.中印
文／孙凡
“龙象之争”并不足以描述中国和印度在全球经济一体化中的全貌。2005年4月18日，印度经济学家杰伦·兰密施先生（Jairam Ramesh）在《华尔街日报》上发表《酸变甜》一文，以Chindia一词为世界带来观察中国与印度的全新视角：不要仅注目竞争，从互补的角度去看这两个同样有着悠久历史的文明古国，会有更大的想象空间。
稍通世界经济就会快速扫描到中国和印度的一些共同特点：1.世界上人口最多的两个国家；2.世界上发展最快的两个经济体，很快将占据世界GDP排行第二和第三的位置；3.分别是世界蓝领工人和白领工人的集中地。
目前世界头号经济强国占世界人口5%的美国，它要和世界上另95%的人打交道，这其中就包括占到全球人口20%的中国人和18%的印度人。
恰巧，是中国和印度分别承接了大部分美国制造业和服务业的转移。乔治·布什的头一个任期的头三年就有270万个制造业工作岗位流失，同样的情况只出现在70多年前经济大萧条时期。美国人将其归罪于中国的低价出口。
与此同时，印度也开始受到非议，因为美国人越来越多的恐惧是“蓝领”制造业工作机会流失到中国，而“白领”服务业工作机会则流失到印度。
服务业工作机会流失暂时还不象制造业那么明显，根据一些统计数字，如著名的美国IT业咨询公司福雷斯特研究公司（Forrester）的统计结果显示，大约有40万个工作机会已经转移到海外。在接下来的10年间，每年将有20万个IT或者与IT服务相关的服务业工作岗位转移到海外。这些工作有1/3或者一半流失到印度。美国的一些州，如新泽西州、马里兰州、康涅狄格州、华盛顿州和密苏里州州政府都发起了或者正在考虑立法来禁止或者限制州政府与那些将工作外包到象印度这些国家的公司签订合同。
所以，尽管当下美国注意焦点还是中国，但是印度将来在贸易、投资和市场准入限制等方面也会不可避免地受到特别行动组的注意。在这一语境下，位于华盛顿的麦肯锡全球研究院非常及时地发布了一份名为《向海外转移：这是一个双赢游戏吗？》（Offshoring: Is It a Win-Win Game?）的研究报告，这对于那些与美国日益抬头的保护主义进行斗争的人来说真是一帖兴奋剂。该研究显示海外转移给美国经济带来了前所未有的净增加值，每向海外转移一美元可以带来12美分-14美分的增加值。该研究还表明，在每一美元美国劳动力成本通过向海外转移而创造的1.45美元~1.47美元价值中，美国获得了1.12美元~1.14美元，而接收国，如印度，得到的只有33美分。
科技业海外购并教训之一
TCL受困背后
这家有着英文名字的中国南方企业，虽以“广积粮，缓称王”著称，但在国际化之路仍然过于躁进。
文／周文娟 图／IC
自2002年以来，TCL公司因为在内部推行企业改制、在海外并购正在衰落的欧美中等品牌的“组合行动”，一度被国内媒体视为20年来中国企业战略大突围的标志性企业。在完成对汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务的收购后，它的风头甚至盖过了联想集团。而TCL总裁李东生，也被视为在联想控股主席柳传志之后，本土企业的“新旗手”。
但自2005年以来，TCL公司的坏消息不断。尽管李东生曾称，“我有把握集团会在2006年扭亏为盈”，2006年年报却显示，TCL集团当年亏损达19.32亿元，远远高于分析师此前12亿元亏损的预期。
TCL海外并购的道路，除了以相当灵活的“机会主义”，抓住欧美中等品牌衰落的机会，透过收购寻求快速“做大”企业，在“规模”上成为电视和手机的全球最主要的企业之一，其背后隐含的意图是透过并购获得TCL急需的“先进”产业技术（电视和手机都如此）、品牌影响力、欧美的主流市场通道，甚至由此推动TCL的企业组织和文化变革，让其整体上在一种国际化的压力下转变为“新的国际企业”。
李东生的“战略算盘”不谓不精，但在真实的进程中却衍生出重重困境。在A股市场上，TCL集团的上市公司已经被ST。也就在一夜之间，TCL公司成为了教训的样本。
“由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展；而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！”去年7月前后，李东生痛定思痛，写下《鹰的重生》。
李东生也重温了毛泽东的《论持久战》。他告诫员工说，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的唯一途径”。他承认，TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。
造成TCL国际化失败的因素中，确实有一些是国内高科技公司未来发展中需要回避的。
国际化人才缺乏
TCL的失败，首先是公司人才战略的失败。在2005年接受媒体采访时，TCL公司曾极为得意夸耀说，公司现在从上到下，都在学习英文。这是一片看似国际化高歌猛进的景象，但实质上却暴露了公司存在极大的弱点——英文能力都没有准备好，何谈实现国际化？
TCL公司后来面临一系列不利局面可谓均有此因，甚至包括那些最基本的提问：这些收购是否真的必要？前期的风险评估以及应对策略是否准备充分？
2004年1月，就在TCL和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。2003年，阿尔卡特的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，亏损则高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。
在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2G/2.5G/3G方面的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年TCL手机业务盈利8亿元人民币，TCL认为有足够家底填补对方的亏损黑洞。
又因为有和汤姆逊的合资在前，合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要显得小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。” 李东生谈及当时的交易说。但2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，TCL 品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。
一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
TCL国际化失误的另外一个原因，则是产品选择的决策失误。
TCL打入国际市场的产品没有很高的品牌效应。它进入国际市场的产品，也并非自身的强项，特别是公司的多媒体视听产品，还并没有被海外市场所接受。所以当TCL在充当OEM角色时，它是盈利的，但是当它以自身品牌出售时，就出现了亏损。
技术前瞻力弱
而这背后的直接原因则是，TCL的海外业务收购，忽略了生产技术必须符合市场需求的发展方向。两家被收购的欧洲工厂的技术，均处于即将被市场所淘汰的时期。而在收购完成之后，TCL也没有大幅度提升其生产技术，欧洲业务造成巨额亏损，由此看来，颇有顺理成章的味道。
让我们换一种表述方式：
联想确定购买IBM PC的产业大前提基于以下判断：PC是全球标准趋于统一的产品，有关它的技术已经走向成熟，不大可能发生颠覆式的改变。2005年，全球PC的增长达到了2000年以来的最高水平，在2006、2007年甚至更长的一段时间里，全球的PC市场仍有望保持增长势头——在如此行业大势之下，整合的问题就比较单纯，而不是同时与市场和公司内部作战。
但TCL和汤姆逊整合的时机适逢电视机技术发生变革之时，这本身就蕴含了巨大的变数。与标准化程度很高的PC不同，电视机是消费类电子产品，领域标准不统一，各地市场需求大不相同，而且利润一直在下降。
更为不幸的则是，在电视产业升级时，TCL所选择的汤姆逊放弃了平板液晶电视技术的开发，全力投资于背投电视——这最终被市场证明是个错误的2选1。因为缺乏技术储备，当一场潮流发生时，TCL陷入了巨大的被动：到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额79％。平板电视降价速度惊人，2005全年降幅达40％多，平均每月降4％。而TCL在欧洲周转期为132天，这意味着液晶电视生产后仅在3个多月周转中就跌价约12％。
在收购汤姆逊后，TCL面临如下困境便成为自然：它必须在整合TTE的同时，在平板电视技术方面做准备，同时还得着手改变其原有的经营模式：平板电视的游戏规则是根据PC产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着传统电视企业长达4个月的资金周转期必须缩短为1个月到1个半月。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。
由于国内大部分企业不拥有在技术标准层的发言权，这可能是未来高科技企业在进行国际化收购过程中面对的最大考验。
科技业海外购并教训之二
联想跃进
2007年第二季，联想获利比去年同期成长超过10倍，大起大落的表现，加上领导团队已全部换血，购并成败还不能论定。
文／广涵 图／CFP
在新的竞争环境里，中国企业已经不能再像日本、韩国企业那样花20年的时间来建立自己的企业和品牌。在国际上，最近几年通过并购实现公司发展几乎已经成了许多公司的制胜法宝：购买总是要比建设来得方便。对于那些雄心勃勃的中国企业来说，它们的选择更少也更艰难：要么去进行跨国并购，收购那些在卖主手中无法发挥价值的资产，要么发现自己的生存空间被压缩。
台湾科技教父施振荣曾经评价，内地企业弱项是产品创新和国际化的能力，而强项是人才和进取心。而联想的柳传志就是给他印象最深刻的“探矿”人，坚持去走国际化的道路，即使冒险并购，也要探“新矿”。
联想收购IBMPC的过程有很多喧嚣，备受关注。收购IBMPC之后，如何进行快速有效的整合，利用并购的公司迅速建立起自己的品牌，并且使业务迅速有起色，确实是一门比预期要艰苦得多的工作。
收购前，IBM公司PC业务连续3年亏损，数额每年大概在一亿到两亿美元，亏损的主要原因是要承担母公司的巨额费用。但联想柳传志认为完成并购后会完全改变目前存在的这一问题，省去这一大笔费用。另外，完成并购后，配件采购成本、人力成本也都会比以前更低，都将使联想获得较大效益。
关于外界一直较为担心的并购后的盈利前景，当时柳传志坦承会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三是双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。
但从目前看来，三项风险在联想和IBM的努力之下，逐渐都得到了一定程度的解决。
产品与品牌融合
新联想整合已经取得了初步的成功，IBM把整个PC系统切出来，内部称这个项目是“cut out”(切)，而联想则成立了项目组叫“receive”(接收)，联想的政策是“只接手，不插手”至少在已完成的5个月合并期间表面相当平静，上万人的移交也没有发生大的震荡。
新联想选择了各自领导团队保持各自的运营方式短期内保持不变，这就是通过磨合实现融合，以获得时间缓冲，更从容地解决这些问题。一般而言，收购尤其是战略性收购之前，公司就应该已经对产品线进行规划设计，收购之后必须尽快决定哪些予以保留，哪些必须被削减，保留的应该分布在高中低端或者有不同的诉求点，不互相冲突。新联想没有迅速行动的原因就在于产品之间重合性不大。
在产业整合加速的规模化阶段，品牌管理成为越来越复杂的事情。怎样将不同的企业组合在一起，并使之在规模化阶段快速成长，是整合浪潮的过程最难的挑战之一。收购IBM PC的THINK品牌之后，大家关心的就是联想的THINK和IBM的THINK有什么不同。
曾在IBM工作了23年、现任联想国际大中华区总经理洪月霞说，他们要坚持的就是给客户的承诺不能变，做事的人一样、过程一样、质量一样，服务一样，所以他们的策略是坚持让THINK没有变化，这样客户才会认可ThinkPad笔记本产品品牌。幸运的是，产品线上，联想在台式机领域的技术已经达到世界水平，在消费产品的开发方面也有竞争优势，而原IBM的PC部门在笔记本和商用机上有技术优势，产品线重合不大，可以发挥较好的互补作用。
混血文化
2006年6月，联想中国平台举办了一次特别的“文化鸡尾酒”活动。这项在公司内网上进行的讨论，其核心话题就是如何提高中国团队的国际化能力，以及加强同国际同事的沟通。甚至连联想大中国区总裁陈绍鹏都卷入到这次学习运动中来。在一次内部总结会上，他对于提高团队的国际化能力总结了四点经验：1、汇报要简练，强调数据和事实；2、沟通要直接，切忌委婉；3、重视商务礼仪和自信；4、提高跨团队协作能力。 而英语，已经成为联想重要的工作语言。
联想的一个基本逻辑就是，保持良好的产品销售，获得市场占有率和客户满意，才能获得营业额和利润。现实生活中，只要员工看见业务蒸蒸日上并且福利和收入不受影响，所谓文化异同的问题常常就不翼而飞。
在收购过程中，一个容易被忽视的，但往往是决定整合成功与否的角色，其实是客户。员工们往往关注到自己的去向和福利，非常茫然，忽视了客户的利益。这是致命的错误。只有维持好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务。才能带来使企业继续生存的现金流和市场份额。所以洪月霞说，他们一项极其重要的工作就是拜访老客户并且给他们以承诺。
联想经验
联想对IBMPC的收购行动能够取得相当的成功，可以从企业经济学和技术层面和企业文化层面上进行分析。
? 企业经济学和技术层面：
1、 两个公司在收购之前就有过很好的合作。收购后，个人电脑的生产和销售作为基本业务范围不会改变。
2、专业的IT从业人员不论是工作语言还是工作方式已经能够和国际接轨，而联想也一直支持员工使用英语作为集团工作语言。
3、交易前双方进行了谨慎的评估，结果显示这是一个双赢的收购行动。
4、收购结束后并不意味着合作的结束，联想集团和IBM通过交叉参股建立更加紧密的合作伙伴关系。
? 企业文化层面：
1、人员的重组是分阶段并且在参考个人意见的基础上进行。
2、中方管理层为了消除员工的不安全感和提高员工的能动性组织安排了各种互动交流的活动。集团主席也亲自到工厂看望并且感谢员工，并保证薪资水平的稳定，实际行动使员工相信，联想确实是想更进一步的开发市场，而不是维持IBMPC的市场份额吃老本。
3、公司结构转换过程中，对不同部门、不同国籍的员工始终一视同仁。这样不断加强了员工的归属感和自信心。
4、在组建EMEA（欧洲、中东和非洲）和联想德国期间，德国、欧洲其他国家和中国员工进行了紧密合作。特别是受过国际化培训、在相关方面具有丰富经验的中国员工保证了任务的圆满完成。此外，中方抛弃了以往的陈腐思想任用了许多女性管理者，在一定程度上促进了工作过程中的沟通交流。
5、值得注意的是，重组工作仍在继续，因此评估更加困难并仅具有临时性。目前联想集团正在进行内部规划，目标是使集团的每个部门都保持在同一条线上。
6、联想集团文化有意识地朝着国际化、多元化的方向发展。包括其产品商标，例如集团英文商标“lenovo”和IBM传统商标“thinkpad”之间的联系，需要进一步保持持续性和统一性，而市场对其的接受度，也让人拭目以待。
科技业海外购并教训之三
BENQ的两难
5岁的BENQ，如果不购并百年老店西门子的手机部门，将无缘手机业竞争，但事实证明，内部文化融合的仗，比外面市场对手更难应付。
文／广涵 图／IC、CFP
由于亏损严重，2006年9月底，成立不到两年的明基移动向当地法院提交了破产申请。此后，德国法院指定了明基移动的破产管理人，并裁掉了3000名员工中的2/3。
但在3个月的破产保护期后，ＢＥＮＱ移动仍未找到愿意接盘的投资者，公司最后不得不启动破产程序。
施振荣和柳传志曾经分别带领宏基（明基母公司）和联想取得了巨大的成功，成为两岸 IT产业教父，并且互相欣赏。不同的是，相对于联想成功的收购案例，ＢＥＮＱ移动通讯在德国的破产被公认为一场灾难。德国吕特各部长评价说：“简直是一场闹剧。”
并购与破产
“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”
2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李耀发表讲话说。他表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。
而2005年6月，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务的时候，外界和两家当事公司都认为是这是场天作之合。BenQ由此一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。明基董事长李耀指出，明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。
但实际情况是，仅仅用了1年的时间，明基移动就将8亿欧元亏损殆尽。
内部透露，造成明基西门子出现大大高于预算亏损额度的原因，除德国员工的高额人力成本外，新公司反应速度过慢，造成整合效率低下是主要原因。
并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。
而且，易观国际等分析公司认为，明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，以快速发展自身品牌为目的，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式，也给其代工客户源带来了影响。
高昂的成本也是拖垮并购的原因之一。目前，全球手机生产基地，在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业，也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下，其德国手机生产工厂，对于成本就过于高昂了，逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了明基的总体发展策略。
今年年初，明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。此前，德国总部关闭后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩”效应，明基全球各地工厂及分公司的资金回笼及正常运营陷于停滞状态。
企业文化之殇
BENQ西门子公司在此次并购案中几乎全盘皆错。除了业务上、产品上的失误，还有很多不可理解的错误都来自企业文化上的巨大差异。
西门子在转让合同中，用了几百页的篇幅来保证其在经济上和法律上的利益，而丝毫没有考虑到抛弃部分员工的事实和带来的后果。同时，BENQ也没有采取任何措施以唤醒员工的归属感，最后甚至导致工人在印有“BENQ西门子”字样的工作衫上打大叉。媒体随时刊登的关于继续维持或者关闭工厂的矛盾传闻，也让员工们的情绪进一步激化，无法正常地完成工作。
在德国，很多分析人士相信，并非所谓的“迁厂土耳其计划”导致了BENQ西门子破产倒闭，而是归咎整个毫无能力的管理层。这个很不客气的断言一部分是基于起内部非常贫乏的交流沟通上。当年夏天，BENQ股票在台湾大跌的时候，股市上就传言，德国子公司的亏损已经上亿。这已经给管理层敲响了警钟，股东和董事会也要求管理层采取措施。而实际上，台湾和德国的管理层一开始并没有进行沟通，也没有为在外界抵御流言共同商议任何对策。此外，德国公司的工会也认为，没有必要为了加强和促进融合，而和台湾总部取得任何联系。而这原本可以缓解或者解决事态后来的发展。
最终的结果是，不仅员工失去了工作，BENQ和西门子两个公司都为此损失了大笔资金、影响了声誉、失去了商业机会。
做“认输的赢家”
外界对明基质疑的时候，宏创始人施振荣曾出来表示，如果明基不停止投资明基移动，就有被西门子手机部门拖垮的危险。
他说，停止投资并非仓促之间的决定，每段时间明基董事会都会针对财务报表给予公司意见。明基是宏分拆出去的企业，施仍在明基董事会任职。的确，不管明基现在的规模有多大，它都不敢承担这个风险：据明基公布的数据显示，截至2006年9月30日，自从2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。
也许，懂得保持整个公司的实力，不被并购拖垮，这种壮士断腕的决心和勇气，这个义无返顾的选择才是中国企业国际化道路上最重要的经验之一。
施振荣写书的时候，和人们共享的心得之一，就是做“认输的赢家”的经验。他总结说，每条经验大概都是花费上千万美元得来的，它们在BENQ和西门子两个公司之后，越发凸现出价值：“要从错误中学习，决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会，不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。”
“改善，永远不会太迟。认输并不是认命，”他说，“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同，却也必须'认了'，但是，我不认命于未来。如果不对过去认输，却对未来认命，就永远有无力感。”
“不打输不起的仗。”这次出面为明基解释，施振荣又说了这句话，这句话是宏的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说，“我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润，但只要它的风险可能危及公司生存，即使失败几率只有千万分之一，施振荣说他都不会试。因为危及公司本身，明基现在不得不让德国公司破产，实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。
Web2.0 剩者为王
这是又一场赶集式创业？中国互联网到底怎么了？
文／孙 图／CFP
一股兴起在2005年大洋彼岸的Web2.0热潮，几乎无时差的席卷了中国互联网。遗憾唯在于，这一概念在2006年曾如此滚烫——有人将其视为一种理念，崇尚分享、去中心化、个性化的互联网新“圣经”——今年却开始被焦虑替代。
“那时从美国飞往中国的飞机总是满舱，头等舱里的风险投资者随便到经济舱里一逛，就能发现几个归国创业者，不少合作就从飞机上开始。”这是第一代创业者、前雅虎中国总裁周鸿讲的故事。不久之后，互联网Web1.0泡沫破灭。
这是一个躁动的轮回？风险投资又开始和创业者“亲密相拥”，约会地点是太平洋西岸的中国，接头暗号是Web2.0。
当时几乎每周都有人创业的新闻，互联网江湖触发了Web2.0创业大潮。博客、RSS等新技术新概念的种子被纷纷播下。
“当时风投的数量级仅是百万，现在动辄上亿美元。”搜狐CEO张朝阳说。的确如此，一些曾经投资过雅虎和Google的顶尖风投们，红杉、KPCB、Accel Partner、Matrix Partner等国际风投也腰装数十亿美元，扎堆中国。
绝大多数互联网用户是首先通过博客（Blog）认识Web2.0的，博客也完美的体现了Web2.0的特性，用户自主产生内容、彼此分享、去中心化，无需像传统网站一样需要编辑以及充斥了精英式的内容。
随后的播客则突破了博客文字化的范畴，将视频分享推到了前台。播客与博客的主要区别在于，博客通过互联网所传播的以文字和图片信息为主，而播客传递的则是音频和视频信息——这“两客”的发展，勾勒出了中国Web2.0发展史的主脉。
“Web2.0那些新企业想超越我们极难。”网易创始人丁磊在2005年就表示，三大门户可以随时复制Web2.0企业摸索出的那点东西，除非新企业具有“特异功能”。
这个观点得到门户大佬们的认同，他们认为，中国互联网是“剩者为王”，今天活下来的公司都历经挫折，并已探索出真正的商业模式。张朝阳甚至放言，“中国互联网不会变天”。
但随着博客网站的不断兴起，用户群迅速扩大。传统门户也终于对Web2.0按捺不住。当年9月新浪推出Blog(博客)频道，正式对专业博客网站开火。
“新浪Blog的发布是一个标志性的事件。”互联网专家吕本富认为，新浪在巨大的流量基础上建立自己的Blog阵营，使Blog从互联网边缘逐渐进入了主流。
而专业博客网站直面新浪等门户的竞争。当时最大的Web2.0网站博客网(原博客中国)创始人方兴东曾表示，博客中国将超越新浪，那是博客中国刚获得千万美元风险投资，并计划赴纳斯达克上市。
现在的博客网则已经门庭冷落。自2005年博客网获得千万美元风险投资之后，国内接连涌现出十几家博客服务提供商（简称BSP），但它们甚至无法用流量换来广告，盈利模式飘渺难见。
“单独靠博客赚钱很难。”Donews制作人刘韧曾表示，“新浪可以通过博客带动新闻流量，带动短信服务等其他服务。相比较而言，专业博客网站的盈利模式还很不确定。”
又一场赶集式创业
而国内视频播客几乎与全球发展同步。自2005年4月“土豆网”上线以来，国内类似大小网站数量已在150家左右。悠视网、OPENV、土豆网、我乐网也分别获得数百万美元到上千万美元不等的风险投资
那些在聚光灯下烤灼已久的Web2.0网站，其盈利潜力是否跟名气一样大？在博客失败后，中国的播客网站正开始面对这种拷问。
播客颠覆了被动收视的方式，使用户成为主动参与者，同时让用户对视听内容和收视时间拥有了更大的选择，是典型的 Web2.0 方式。而在美国，播客视频网站YouTube已经成为全球互联网的明星，其开创的分享互联网视频的模式，显现出强大的生命力。
根据调研机构HitWise发布的统计数据，YouTube占据美国网络多媒体市场的份额，高于雅虎、微软MSN等巨头。
风投的兴趣一直延续到当下，播客已经成为了风投的“必备品”。 这也促进了播客创业的泛滥。
中国播客正为这个美国奇迹兴奋而焦灼。几乎每个风投都投资了一家视频分享的播客网站，但还未有一家BSP(服务运营商)有明确、稳定的盈利模式。
中国视频播客界广泛讨论的商业模式是“贴片广告”。即是广告商提供视频广告，原创播客在申请后，其作品的前端或后端会置入小时段的广告内容，而广告商将根据该播客内容的浏览情况支付相应广告费。
但就目前而言，视频分享站的赢利模式比较单一，主要还是通过广告形式获得收入，而视频嵌入广告由于受众分散，对于品牌广告的推广来说并不有利。
土豆网创始人王微表示，互联网的广告现在占的份额还太小，应该扩大；电视广告在模式上要尽可能往互联网上去移，这是互联网趋势。
《2006中国宽频播客市场研究报告》指出，向众多的宽频博客用户收费可能是最佳的运营模式，但是根据报告数据显示，只有28.59%的宽频用户愿意接受服务收费，而42.17%的宽频用户目前还只愿意接受免费的宽频服务。
计世咨询分析师曲晓东指出，在缺乏盈利模式的同时，用户流量和网络费用的矛盾，还处于雏形阶段的法律服务、广告服务，非法盗版内容对市场的影响以及正版内容的高价都成为宽频博客产业发展必须要面对的问题。
视频网站的一个主要参考标准是内容丰富度，但目前用户过于分散，原创的视频内容缺少。这导致网站为了充实内容而不得不相互复制，无法做出特色。
另外版权问题也一直困扰着视频网站，由于转载视频很多，多数网站存在潜在的版权风险。而且对于网友个人制作的视频，在出现纠纷时版权归属问题也无疑会暴露出来。
本月，土豆网刚正式对外发布其全新的广告系统。针对困扰视频网站的三大症结：资金消耗大、广告模式不成熟以及版权问题，土豆网此次对外宣布，开始全面寻找对策，试图引领国内视频网站平稳度过烧钱阶段。
“web2.0之所以被质疑，主要是因为web2.0被庸俗化理解，把web2.0简单等同于社区、博客、播客，这是错误的。web2.0是文化，是一种体系，是一种规则，是一系列web产品的集成。”王微说。
渐冷或渐行
“在Web2.0工地上，只有等喧嚣散去后，好的网站才会活下来。”门户博客网站Blogbus CEO窦毅认为，Web2.0的灵魂在于用户体验和创新突破。生存得不好的只是纯粹模仿、完全跟风的网站。不管Web2.0，还是Web1.0，还是其他互联网企业，如果缺乏价值灵魂，又没有创新突破，结果都会死掉。
随着视频分享热潮涌起，国内类似YouTube的视频分享网站一年之内就开办超过了500家。社交网站Myspace被默多克收购后，国内也随即涌现出几十家模仿的互联网企业。
这加速了Web2.0的恶性竞争，这让参与Web2.0的用户感到了“审美疲劳”。
市场研究公司Hitwise的分析师比尔·唐瑟尔(Bill Tancer)统计发现，在视频共享网站YouTube的全部访问者中，只有0.16%访问该网站是为了上传视频供他人观看；与之类似，在图片共享网站Flicker的全部访问者中，只有0.2%访问该网站是为了上传新图片。绝大部分Web2.0用户都同那些整天躺在沙发上看电视的人没有太大区别，更喜欢观看，而不是创造。
近一年来，为数众多的Web2.0网站，表面依旧用户活跃但却隐藏着危机。对中小网站和新型Web2.0网站而言，存在着诸多问题：没有广告销售的经验和销售投入；流量分散，广告主投放的效率低而且监测评估成本太高，还有部分网站流量作弊；可复制性差等问题。
究其本质，Web2.0本质上并没有创造出更新的盈利模式，仍是靠点击和流量换取广告。
看看Web2.0的标杆企业YouTube，连赚钱机器Google目前都没有为其找到更好的赚钱方式。一个空前强大的组合，Google+YouTube都感到如此为难的事情，这多少提醒业界对Web2.0更冷静一点，这些网站应用模式的确令人兴奋，但盈利却令人感到折磨。
Web2.0网站139.com的CEO韩潼彤说，目前Web2.0行业迷茫，是去年全行业“追星”的正常结果，很多Web2.0企业既缺乏盈利模式，又缺乏稳定真实的服务，令消费者和投资者失望是必然的。
中国需要探寻更多、更为成功的互联网模式。风险投资机构Bain Capital合伙人黄晶生认为，web 2.0做为一种应用的成功并不代表其商业成功，web 2.0公司不善于把流量变成收入。 web 2.0从应用和媒体的角度看是“国王”，但从投资人角度看却是“乞丐”，业务成功和商业成功是两码事。因此web 2.0公司应该虚心的向有成熟商业运作能力的公司投降。
智创投总经理暨合伙人陈友忠表示，回头看，当时过热的投资，比如网络杂志、无线音乐等，很多项目造成了资金的堵塞，有些项目的业务模式、收费模式并不清晰，财务表现差强人意。目前来看要靠投资者再拿资金进来烧，不可能了。很多早期的投资者在过去的两年里，在虚拟经济中已经受伤了，所以就会有一些调整。
更多耐心的些许理由
不容忽略的是，尽管用户参与度并不高，但Web2.0网站的访问量过去两年增长了668%。著名咨询公司费雷斯特市场研究公司(Forrester Research Inc.)报告中指出，调查显示企业对Web2.0技术的需求持续增长，但大公司的Web2.0技术更受青睐。
费雷斯特市场研究公司对119名首席信息官以及500多名公司员工进行了调查。调查结果显示，他们对Web2.0技术有着强烈的需求，涉及的领域包括博客、维基、播客、RSS、社交网络，以及内容标签等。目前，IBM、微软、SAP、甲骨文以及BEA系统等知名软件厂商都已开始在自己的产品中集成Web2.0技术，而整合产品更方便企业使用。
费雷斯特市场研究公司分析称，一些规模较小、业务较单一的Web2.0技术公司要想谋求更大的发展，应该同较大的公司进行合作，因为就目前的形势来看，Web2.0市场的整合仍将会是大势所趋。
根据市场研究公司Venture One和国际会计公司安永公布的数据，全球Web2.0创业公司2006年共获得了8.444亿美元的风险投资，比2005年的4.062亿美元增长108%。
美国Web2.0创业公司仍然是风险投资者的主要目标，在全球Web2.0公司总融资额中占到五分之四的比例。数据显示，美国共有126家Web2.0公司获得风险投资，总融资额为6.827亿美元；欧洲共有20家公司获得风险投资，总融资额为1.005亿美元；中国共有21家公司获得风险投资，总融资额为6125万美元。
Venture One全球研究总监史蒂芬·哈姆斯顿(Stephen Harmston)表示，尽管风险投资者对于Web2.0依然有着强烈的兴趣，但每笔交易的规模都不大。
他认为，很多人认为Web2.0进入了泡沫时期，但从数据来看，这并不是事实。Web2.0仍然处于初级发展阶段，投资活动频繁，但规模较小。Venture One的调查报告表明，在获得风险投资之前，全球Web2.0公司的平均估价仅有600万美元。与之相比，2005年美国创业公司的平均估价为1850万美元。
针对Web2.0的投资隐忧也逐渐显现。据赛迪顾问数据统计显示，2006年下半年Web2.0创业投资总量相比上半年下降了30%。金融研究机构道琼斯、Venture One和Ernst＆Young公布的最新数据显示，2006年没有任何一家Web2.0公司上市，只�